Jeśli kiedykolwiek interesowało Cię zagadnienie trudnych współpracowników, to wiesz, że ciężko znaleźć w internecie coś co rzeczywiście odpowie na pytanie – co robić.
Dlaczego tak trudno? Tu pada ulubiony zwrot wszystkich sprzedawców, konsultantów, ekonomistów, profesorów itd – bo „to zależy”. Zależy od przypadku, człowieka, firmy, środowiska, relacji….
Zmiennych jest bardzo dużo i nie ma jednej metody. Ale hej, da się napisać coś w miarę uniwersalnego co pomoże. Da się, więc to zrobiłem – a może po prostu nie wiedziałem, że się nie da i dlatego się udało? 😉
WSTĘP
1) Nie znam „dokładnie Twojego” przypadku, z którym sie mierzysz.
Prawdopodobnie przerabiałem podobną (ale nie identyczną!) sytuację z kimś kto pracuje poniżej standardów, z kimś kto mówi jedno, a robi drugie, obwinia wciąż innych, ma przerośnięte ego, ma setki wymówek czy też jest „ofiarą”, bo inni go nie akceptują. Mam nadzieję, że moje doświadczenie zadziała też u Ciebie.
2) Kiedy interweniować: mówimy o trudnym współpracowniku, gdy jego zachowanie wywołuje negatywne lub niechciane emocje. To znak, że trzeba działać, a nie przeczekać.
3) Naszym celem jest zmiana negatywnego zachowania, a nie zmiana lub zwolnienie osoby (o to samo chodzi w konstruktywnym feedbacku: pdf). Korygujemy więc zachowanie, a nie osobę.
4) Może być tak, że drażni Cię, że ktoś jest inny niż Ty. Np. jeśli cenisz ciszę, a ktoś ma donośny głos lub śmiech. Wtedy (niestety) trzeba pracować nad sobą.
5) Nie dajemy się wciągnąć w gry, manipulacje i prywatne problemy pracownika. Jeśli ktoś ma np. problem z gniewem, hazardem, depresją, wzrokiem itp – ma iść do specjalisty, a nie słuchać Twoich porad, mimo, że możesz bardzo chcieć mu pomóc. To nie jest bezduszność, to sprawdzony rozsądek.
PRZYGOTOWANIE
1) Nie bierz całego problemu tylko na siebie – to często popełniany błąd. „Odpowiadam za zespół to JA muszę rozwiązać ten problem, skoro mam być dobrym liderem”. Nieprawda. To, że masz się tym zająć, nie oznacza, że w izolacji od reszty organizacji. Porozmawiaj na temat trudnego współpracownika (nie mów o kogo chodzi, opisz tylko przypadek, zwalczamy zachowanie, a nie osobę):
– ze swoim szefem;
– kadrami/HRami – serio! Oni właśnie od tego są, odezwij się do nich, będą zadowoleni, że to robisz, zamiast często spotykanej samowolki i odkrywania koła na nowo.
– czasem możesz też porozmawiać z osobami na podobnym stanowisku do Twojego.
2) Postaraj się dowiedzieć, czy takie zachowanie występowało już w przeszłości czy jest czymś nowym (zapytaj np. poprzedniego szefa jeśli jest z tej samej firmy).
3) Przygotuj się do spotkania – przemyśl w jaki sposób powiesz o niechcianym zachowaniu i jego konsekwencjach. Wynotuj sobie punkty, które chcesz poruszyć, ale nie próbuj wymyślić całej rozmowy – będzie inaczej niż zaplanujesz.
4) Umów spotkanie w cztery oczy – zarezerwuj nie mniej niz 25 minut, żeby mówić bez pośpiechu. Alternatywa: można takie rozmowy przeprowadzać w formie spaceru, bo nie trzeba wtedy patrzeć na siebie i jest mniejsze napięcie, lepsze dotlenienie etc.
DZIAŁANIE
1) Powiedz, że chcesz zrozumieć punkt widzenia Twojego rozmówcy na wydarzenie, które wywołało niechciane emocje.
2) Powiedz, że widzisz zachowanie, którego konsekwencje są negatywne (dla firmy, zespołu, klienta, Ciebie). Czasem ludzie naprawdę nie wiedzą, że robią coś złego.
3) Wysłuchaj co ma do powiedzenia współpracownik – np. „Chcę, żebyś mi opowiedział, jak to wyglądało z Twojej strony, jakie miałeś oczekiwania/intencje, jaki efekt planowałeś uzyskać i czy coś wpłynęło na Twój plan„.
4) Spróbuj ustalić przyczynę niechcianego zachowania (Zadanie? Czas? Zawsze tak było? Jakaś zmiana w życiu, w organizacji? Nie lubi Ciebie lub Twojego stylu pracy, czy całego zespołu, klienta? Czuje się niedoceniany? Brakuje zaufania?) W zależności od przyczyny podejmujemy inne działania, ale nadal jest część wspólna, którą warto zaakcentować (poniżej).
5) Połóż nacisk na pracę zespołową i wynik zespołu. Możesz użyć porównania np. do piłki nożnej. Każdy ma swoją rolę na boisku i tylko dobre jej wypełnianie gwarantuje sukces zespołu – np. bramkarz nie strzela goli, a jest niesamowicie ważną osobą w zespole.
6) Zapytaj czy osoba rozumie i czy wprowadzi zmiany w zachowaniu.
OPÓR?
7) W razie oporu możesz zapytać „Co musiałoby się wydarzyć, żeby to zachowanie zmieniło się?„. Jeśli zaczynasz czuć złość (na opór, bezczelność itd) lub zniecierpliwienie, powiedz o tym i zaproponuj, że dokończycie spotkanie następnego dnia. Daj sobie czas ochłonąć i przemyśleć sposób działania. Sam ten fakt otwartości i pokazania, że rozmowa nie idzie w dobrym kierunku, powoduje, że druga strona może być bardziej skora do ustępstw i zmian przy drugim spotkaniu.
8) Jeśli to nie pierwsze spotkanie, zasugeruj wprowadzenie „miernika poprawy”. Powiedzenie komuś, że powinien być milszy jest bardzo mało konkretne i nie pomoże. Powiedzenie, że ilość skarg od klienta czy współpracowników ma zmniejszyć się np. z 4 miesięcznie do 1 miesięcznie w ciągu najbliższych 3 miesięcy daje kierunek i jasne kryteria, a jednocześnie nie wydaje się zbyt ambitne (jak np. żadnych więcej skarg). Można też odnieść się do średniej zespołu – np. każdy w zespole robi średnio 10 zmian/user stories/incydentów tygodniowo, więc w ciągu 12 tygodni nasz rozmówca ma robić nie mniej niż 9 (+/- 10% od średniej) itp. Nie chodzi tu o równanie do średniej, a o wyznaczenie kierunku, efektu poprawy jaki chcemy widzieć.
9) Skonsultuj się z HR i przełożonym jeśli trzeba stworzyć oficjalny plan naprawczy (brak zmian w zachowaniu mimo ustaleń). Zapytaj o możliwe rozwiązania, procesy i metody używane w Twojej firmie.
10) Dobro zespołu jest ważniejsze niż dobro jednostki – długie tolerowanie trudnego pracownika wpływa negatywnie na morale i wydajność całego zespołu i parafrazując pewnego oficera „Lepszy bolesny koniec, niż ból bez końca”.
