Czy można stworzyć recepturę, powtarzalny przepis na Tworzenie Liderów? Świetnych szefów, z którymi będzie się chciało pracować? To jedno z pytań, które nie dawało mi spokoju.
Skoro każdy z nas jest inny, to każdy potrzebuje indywidualnej i osobnej drogi? A może jest coś co zadziała, na tyle uniwersalne, że akceptuje na wejściu ludzi bez względu na wiek, płeć czy narodowość.
Pominę jak zaczęła się moja przygoda z przywództwem i dlaczego chciałem znać odpowiedź na te pytania. Ważniejsze, że zacząłem tworzyć coś co zadziałało u mnie, więc może również sprawdzić się u Ciebie.
Pierwsze podejście do przepisu miałem ukierunkowane na „Budowanie zespołów”, które stworzyłem dla studentów MBA IT. Bo budowanie zespołów jest jak praca nad związkiem – gdy przestajesz się starać, dochodzi do rozpadu (dzięki za tą metaforę Jaga Biernacka-Urban). Skoro to takie ważne by ciągle to robić, umieściłem to w centrum. Stworzyłem poniższy graf, który pozwala zobaczyć bardzo dużą część codziennej pracy skutecznego managera i lidera.
Śmiało zapisz go sobie i wydrukuj, bo może służyć jako dobra mapa. To jest duże. Tak duże, że zazwyczaj przeznaczam 8 godzin, żeby wytłumaczyć każdy element. Dlaczego jest ważny, na co ma wpływ i na czym polega równowaga między 4 kluczowymi obszarami. Na pewno znajdą się też tacy, którzy powiedzą, że 8h to i tak za mało. A ja chciałem zrobić coś jeszcze szybszego i skuteczniejszego. Trochę jak zasada Pareto – które 20% stanowi o 80% sukcesu?
Gdzie jest największa różnica?
O ile jest masa szkół zarządzania, (które sprowadzają je do: Planowania, Organizowania, Kontrolowania, Motywowania, Podejmowania Decyzji) to w połączeniu z ciągłym brakiem czasu i słabym nauczaniem tej roli w pracy, rezultaty bywają przeciętne i folwarczne. „Ja tu jestem kierownikiem, macie mnie słuchać” – słabe to. Ale nawet jeśli byśmy świetnie robili te 5 elementów, to nadal nie czuć w tym, że w pracy liczy się coś więcej niż ukończone zadanie, wynik finansowy i zadowolenie akcjonariuszy.
Dlatego to Przywództwo jest najważniejszym obszarem odróżniającym Liderów, z którymi chce się pracować od managerów, z którymi trzeba pracować. I bardzo mocno wierzę, w to co powiedział John Maxwell, że rolą Liderów jest tworzyć kolejnych Liderów.
No dobra, mamy już obszar. Ale jak wejdziemy do niego, to widzimy, że przywództwo jest bardzo zróżnicowane.
Styleprzywództwa:
Autorytarne
Partnerskie
Wizjonerskie
Charyzmatyczne
Transformacyjne
Służebne (Servant)
Sytuacyjne
Czy w takim razie to ślepy zaułek, skoro jedni mówią skupiaj się na ludziach, a drudzy pokazują, że w ich przypadku sprawdziło się skupienie na zadaniach? Możemy wybrać jeden styl, który zawsze będzie lepszy od pozostałych? Niestety nie. Nawet mój ulubiony servant leadership nie jest odpowiedzią na wszystkie przypadki. Przykładowo w sytuacjach kryzysowych często lepiej być bardziej zdecydowanym i autorytarnym, zwłaszcza gdy nasz zespół jest sparaliżowany sytuacją i nie potrafi sam zdecydować co robić, jaką komunikację wysyłać.
Ale możemy wziąć z tego podziału i różnorodności krytycznie ważną część wspólną. Ludzie-zadania to oś po której to przywództwo zawsze się przesuwa nieco w lewo i nieco w prawo. To może znajdziemy złoty środek tej osi i będziemy mogli umościć się w nim i pozostać na kolejne 40 lat naszego przewodzenia innym? Eeee, jakby to powiedzieć….
Złoty Środek nie istnieje
A przynajmniej nie wygląda tak jak sobie go wyobrażamy. Sam środek to nijakość, brak wyrazu i charakteru. Ani skupienie na ludziach ani na zadaniach. Próba sprawienia, żeby absolutnie wszyscy byli zadowoleni to pułapka, która wciągnęła wielu liderów o dobrych zamiarach. Powiodłoby się tylko wtedy, gdyby każdy doskonale znał siebie samego, wiedział co chce robić i był w miejscu, gdzie jego mocne strony są wykorzystywane, a słabe przykrywane przez mocne strony innych członków zespołu. No i nie zapomnijmy o tym, że wszyscy musieliby sobie bezgranicznie ufać. Prawdopodobnie taki nie jest Twój zespół, albo ogólniej, że takie zespoły nie istnieją. Jeśli istnieją to raczej nie potrzebowałby lidera i przywództwa.
Cykl
Zobacz, że to co działa dobrze w naturze, to cykle. Od tych najprostszych i krótkich typu dzień-noc, słońce-deszcz do bardziej czasochłonnych i skomplikowanych jak pory roku. Cykle to w pewnym sensie wzór całego życia – matematycznie zapisany jako sinusoida (o której pisałem, że to uniwersalny wzór na wszystko). Raz na górze, raz na dole. Jak bicie serca widoczne na EKG. Próba bycia wyłącznie na jednym etapie, w jednym miejscu całego cyklu prowadzi do frustracji, braku plonów czy śmierci.
Weźmy inny przykład. Na skali ekstrawersja – introwersja każdy z nas ma swoje miejsce. Ale czy raz nam przydzielone miejsce w badaniu psychologicznym jest stałe? Absolutnie nie. Możemy po tej skali się poruszać i to robimy. Zmiana środowiska, poglądów, czasu, sytuacji. Stworzono nawet odpowiedni termin – ambiwertyk.
Zazwyczaj nie przepadasz za towarzystwem innych ludzi, ale masz grono osób, z którymi możesz być długo i to lubisz. — lub — Zazwyczaj lubisz spędzać czas z ludźmi, ale czasem potrzebujesz dłuższej chwili tylko dla siebie.
I nie jest to osoba, która jest dokładnie po środku skali. Raczej dostrzega ona, że są sytuacje i jest czas gdy potrzebuje pobyć sama, z dala od ludzi. Ale z inną grupą, z bliskimi znajomymi, współdzieląc hobby, czy w innym czasie, jest fantastyczną osobą, która nie unika rozmów, a miło spędza wspólnie czas. Zresztą nie o samą rozmowę chodzi, bo można wspólnie w ciszy układać godzinami puzzle i zjeść wspólnie posiłek.
Cała równowaga polega nie na przemienieniu siebie w kamień i trzymaniu się środka z całych sił, a na cyklach i zmianach, reakcji na otoczenie i usłyszenia również własnych potrzeb (a nie tylko zadowalaniu ludzi w okół).
Czyli w zależności od okoliczności i czasu zachowujemy się inaczej.
Mamy już coś ważnego, chociaż jedna oś to trochę za mało, żeby stworzyć przepis na Lidera. Tym bardziej, że moją odpowiedzią było, że potrzebujemy nieraz skupiać się na ludziach, a nieraz na zadaniach i unikać środka.
Transformacja, czyli szczęście w nieszczęściu
Moje poszukiwania zbiegły się w czasie z mało przyjemnymi wydarzeniami. Firmę w której pracuję dotknął kryzys związany z pandemią Covid. Z braku pieniędzy potrzebny nam był inwestor, który oczywiście chciał wprowadzić swoje zasady. Mówiło się, że koszty trzeba odchudzić i zmniejszyć zatrudnienie o około 20%. Globalne struktury HR, IT, Finansów zaczęły przechodzić proces sprawdzania opłacalności BPO (business process outsourcing). Dużo ludzi stwierdziło, że lepiej odejść niż czekać i sprawdzić na sobie czy gilotyna outsourcingu spadnie czy nie spadnie. Odejścia jednych pociągały za sobą kolejnych. Działy potraciły 30-50% ludzi w ciągu dwóch lat.
To dało mi okazję do tego, żeby zastanowić się: dlaczego nie odeszli wszyscy? Dlaczego niektórzy zostali?
I odpowiedź przyszła dzięki voodoo, szczurom i wodzie 😉
Eksperyment naukowy z efektem ubocznym
Profesor Curt Richter z Uniwersytetu Medycznego Johna Hopkinsa (jeden z najlepszych w USA) w 1957 roku nie mógł uwierzyć, że istnieje coś takiego jak czarna magia Voodoo. Chciał dowiedzieć się co sprawia, że niektórzy ludzie rzekomo umierali po zetknięciu się z klątwami przywiezionymi do Stanów z Haiti. Naukowiec postawił hipotezę, że ludzie słysząc jak rzucano na nich klątwę, tak bardzo w nią wierzyli i bali się jej skutków, że aż ich serce nieustannie waliło ponad siły, co w konsekwencji prowadziło do jego wyczerpania i zatrzymania. Uznał, że jest w stanie odtworzyć tak stresogenne warunki na szczurach.
Wziął zatem 12 szczurów z laboratorium, obciął im wąsy, dzięki którym gryzonie odnajdują się w terenie i „odczuwają” przestrzeń dookoła, po czym włożył je do szklanego pojemnika z wodą.
Spodziewał się, że w takim środowisku szczury wpadną w panikę i być może podobnie jak ludzie umrą na zawał z wyczerpania pracy serca. Tak się jednak nie stało. Większość pływała krótko po powierzchni szukając wyjścia, po czym nurkowały, żeby znaleźć ucieczkę pod wodą. Gdy odkrywały, że nie ma wyjścia decydowały się nie wynurzać i finalnie tonęły po kilku minutach. Nie z wyczerpania.
Musi być jakieś wyjaśnienie
Curt nie rozumiał co się dzieje, ale każdy szanujący się badacz, nie poddaje się tylko drąży temat dalej. Może te okazy, które były w laboratorium straciły naturalny instynkt przetrwania? Wziął więc niedawno złapane dzikie i agresywne szczury znane ze swojej wytrzymałości i powtórzył eksperyment. Dzikie szczury są bardzo dobrymi pływakami, a te tonęły jeszcze szybciej niż laboratoryjne. Dlaczego?
Starał się zmieniać warunki. Sprawdzał jak sposób przechowywania czy obcinana wąsów wpływa na cały eksperyment i powtarzał go jeszcze kilka razy. Aż coś zauważył.
Szczury, które otrzymały w przeszłości pomoc od człowieka potrafiły pływać na powierzchni kilka godzin.
Zrobił więc teraz coś innego. Z nową partią laboratoryjnych oraz dzikich szczurów. Gdy ssaki zaczynały tonąć, wyciągał je z wody, osuszał i dawał kilka minut przerwy. Po tym wkładał je ponownie do wody i obserwował. To wystarczyło. Uratowane zwierzęta już nie tonęły. W przypadku dzikich szczurów potrafiły pływać w wodzie nawet 60 godzin!
Co powoduje, że w jednym przypadku szczur tonie w ciągu kilku minut, a w drugim pływa bezustannie 3 dni?
Curt w podsumowaniu swojego eksperymentu napisał, że jest to NADZIEJA. Kto zetknął się z nadzieją, że zostanie uratowany, nosił ją w sobie i walczył o przetrwanie do samego końca. Kto nie miał takich doświadczeń bardzo szybko się poddawał, uznając, że sytuacja jest beznadziejna i nic lepszego już się tutaj nie wydarzy.
Załączam opis eksperymentu, jeśli interesują Cię źródła.
Uważam, że nadzieja jest niesamowicie potężnym uczuciem. Richter przykładowo odradza operowanie pacjentów, którzy są przekonani, że umrą podczas operacji.
W 2012r w tym samym Uniwersytecie postanowiono odpowiedzieć na z pozoru mało istotne pytanie: Czy można umrzeć z powodu „złamanego serca”? Tym razem nie trzeba było robić eksperymentów, bo można było zajrzeć do danych statystycznych. Wyszło z nich, że osoby, które stracą dziecko jak i osoby dowiadujące się, że są chore na raka, w ciągu pierwszego roku znacznie częściej doświadczają zawału. Ponownie zatem brak nadziei – że będzie lepiej niż jest – okazuje się być przyczyną ekstremalnych konsekwencji.
Na pozytywnym, drugim końcu skali nadziei są historie, które chyba każdy słyszał: o osobach, które się nie poddały, mimo, że lekarze nie dawali im szans. O zbiórkach kilku milionów złotych w kilka dni, dzięki czemu można było przeprowadzić ratującą życie operację.
W życiu zawodowym, jeżeli ludzie czują, że jest szansa, że będzie lepiej, to zostają w firmie nawet mimo dużych trudności. A gdy tracą nadzieję, że cokolwiek zmieni się na lepsze („ten dyrektor nigdy się nie zmieni, tu już zawsze tak będzie”) natychmiast stają się gotowi odejść. Często pojawiają się wcześniej sygnały, zgłaszają nieprawidłowości lub mówią co im przeszkadza, ale pozostają niewysłuchani.
Ale to nie wszystko
Kto najczęściej odchodzi pierwszy z firmy? Ci, którzy łatwo mogą znaleźć pracę. Nieco wyolbrzymiając najlepsi odchodzą jako pierwsi, bo oni mają wybór. Mają umiejętności, wiedzę, silniejsze poczucie własnej wartości.
Czy to oznacza, że Ci co zostają są mało kompetentni? No właśnie nie. Bo Ci odchodzący nie mają nadziei, że będzie lepiej. Ich zbiór cech, umiejętności, sytuacji w życiu można podsumować jednym słowem – NIEZALEŻNOŚĆ. Więc spośród tych co zostają, są też tacy o dużym poziomie niezależności, ale jednocześnie oni wierzą, że będzie dobrze. Mają nadzieję.
W ten sposób odnajdujemy drugą i trzecią oś, dzięki którym możemy zbudować macierz, czyli framework działania Lidera. Jeszcze tylko kilka zmian poprawiających czytelność oraz ułatwiający przyswajanie i oto powstają:
Światła Przywództwa
Światło Zielone – rób śmiało, do dzieła! Żółte Światło – uważaj, może być różnie. Światło Czerwone – stój, unikaj!
Zbierzmy to co czego się dowiedzieliśmy w jeden graf.
Oś pozioma, po lewej stronie skupienie na zadaniach, po prawej skupienie na ludziach.
Oś pionowa, do góry nadzieja, do dołu niezależność. Nie mówię, że są to przeciwstawne rzeczy, one się po prostu świetnie dopełniają.
Wysoka niezależność polega na wzroście tego na co masz wpływ (chociażby przez umiejętności). Niska niezależność to zależność (od innych), czy w ekstremalnych przypadkach zaburzona osobowość zależna.
Wysoka nadzieja to wzrost optymizmu, że mimo wydarzeń na które nie masz wpływu, wierzysz, bądź czujesz, że będzie dobrze. Niska to uczucie beznadziei, poddania się i rezygnacji.
I możesz od razu zauważyć, że środek jest czerwony czyli zalecam unikać. Ale dlaczego tak ważne osie, są żółte, a nie zielone? Czy nie chodzi o to by rozwijać się w tych czterech kierunkach?
Granice
Lubimy rzeczy, które przychodzą nam łatwo, a te trudniejsze często mają znacznie mniej naszej uwagi. Więc o ile każdy z tych kierunków jest tak samo ważny, to mają one granice, których nie warto przekraczać. Gdy przesadnie skupisz się na zadaniach, możesz zacząć traktować ludzi jak zasoby ludzkie, cyfry w excelu, które trzeba przypisać do projektów i zadań.
Zbyt duże skupieniena na ludziach spowoduje, że dbając o ich samopoczucie i komfort, możesz wpaść w pułapkę, że nie będziesz dowoził zadań. Może będziesz robić sam wszystko to na co zespół nie będzie miał akurat ochoty, bo nie chcesz ich urazić i chcesz żeby Cię lubili. To strach, a nie przywództwo.
Po przekroczeniu granicy niezależności pojawia się aspołeczność. Skoro mogę zrobić wszystko sam, to nikogo do niczego nie potrzebuję. Mogę dyktować innym warunki, a jak się nie zgodzą, to się na nich obrażę i zobaczą, że sobie nie poradzą.
A co z nadzieją? Też może jej być za dużo? Tak, i prowadzi wtedy do głupoty czy też naiwności. Utopiliśmy już w ten projekt 2 miliony, wszystkie analizy pokazują, że to się nie uda, a my dalej z hurra optymizem ładujemy czas i pieniądze, bo skoro wierzymy to musi się udać. No niestety, nie tędy droga, nawet jeśli zdarzy się wyjątek od tej reguły. Gdy płyniesz na górę lodową, lepiej zmień kurs, zamiast sięgać po szampana.
Powstały 4 ćwiartki macierzy
Gdyby to była Macierz Eisenhowera czy Radical Candor to teraz byś przeczytał(a), na której jednej ćwiartce się skupić. Ale to nie tu.
Tutaj każda ćwiartka jest jak pora roku w większym i powtarzalnym cyklu stawania się świetnym Liderem. Każda jest ważna i w każdej powinieneś regularnie pracować, by zebrać owoce pracy.
Żeby nie przypisywać im numerów, nadałem im nazwy 🙂 Przyjrzyjmy się każdej z nich i co nam wskazuje.
Zarządzanie środowiskiem
Pierwsza ćwiartka to połączenie Skupienia na Zadaniach oraz budowania nadziei. Co z obszaru zadań daje ludziom nadzieję?
Zielone światło to między innymi:
Kończenie zadań
Usprawnienia procesów i narzędzi
Jasne i znane priorytety
Przeciwieństwo tych działań to niestety często spotykane, a odbierające nadzieję, że kiedyś będzie lepiej:
Rozpoczynanie i zmiana zadań, które robimy (nie kończenie)
Proces jest najważniejszy, nie zmieniamy go tylko się kurczowo trzymamy, bo tak od lat działamy
Niejasne oraz często zmieniane priorytety, robimy jak wiatr zawieje lub jaką nogą szef wstanie
Dobra atmosfera
Druga ćwiartka to nadal poprawianie nadziei, ale tym razem w obszarze skupienia na ludziach.
Zielone światło, czyli dzięki temu czujemy, że będzie coraz lepiej:
Poczucie sensu i celu (a więc także misja i wizja)
Relacje ponad zawodowe
Autorytet, spójność, wpływ (dotrzymuje słowa, jestem wiarygodny)
I tutaj ktoś może powiedzieć, że halo, moment, praca to nie rodzina, ja robię, oni płacą i nic więcej. W pracy spędzamy 1/3 dnia. Podobnie było w szkole czy na studiach. Wyobrażasz sobie wysyłać własne dziecko do szkoły i mówić mu, że absolutnie nie może mówić nic o sobie kolegom i koleżankom z klasy? Że może rozmawiać tylko na temat pracy domowej i zadań szkolnych?
Nie chodzi o to, żeby być w pracy jak rodzina, a o to, że lepiej pracuje nam się pośród ludzi z którymi się lubimy. Wtedy możemy sobie zaufać i przyjemniej oraz szybciej osiągać cele i pokonywać przeszkody. Żebyśmy się lubili i sobie ufali musimy się poznać jako ludzie mający swoje prywatne życie, przeszłość, plany, hobby, rodzinę i zdrowie. I Lider nie musi nagle mieć takiego samego hobby jak każdy z członków zespołu, ale powinien zezwalać na istnienie przestrzeni, w której osoby o podobnym hobby mogą ze sobą rozmawiać.
Czerwone światło, więc i działania, które sprawią, że ludzie tracą nadzieję na lepsze jutro w tej firmie:
Praca bez celu, byle godziny się zgadzały – w ogóle wysiadywanie godzin demotywuje
Ani słowa o życiu prywatnym – bądźmy jak najemnicy, zmieniajmy kontrakty za parę złotych więcej, żadnego przywiązania, żadnych uczuć
Nie dotrzymywanie słowa, nerwowość, impulsywność – to sprawne niszczenie zaufania
Zarządzanie rozwojem
Teraz spójrzmy na to co buduje niezależność i jest skupione na ludziach.
Zielone, więc dające rozwój kompetencji
Szkolenia, mentoring, coaching
Feedback, dostrzeganie i docenianie
Eksperymentowanie, wrzucanie w nowe – bo czasem trzeba pomóc przełamać strach i obawy
Czerwone światło, czyli tworzenie ludzi niesamodzielnych, nie potrafiących zbyt wiele
Nie płacę Ci za naukę, albo to potrafisz, albo powinieneś mieć niższą pensję, musisz być samodzielny
Brak informacji zwrotnej, pomijanie rezultatów, mówienie, że wykonana praca to nic specjalnego
Żadnych odstępstw od obowiązków, „zrób swoje, a nie myślisz o tym co robią inni”, ograniczanie szerokiego spojrzenia, odbieranie uprawnień i możliwości
Wpływ i odpowiedzialność
Ostatnia ćwiartka – budowanie (lub odbieranie) niezależności w obszarze skupienia na zadaniach.
Zielone napędzają rozwój i zwiększają niezależność
Delegowanie zadań i odpowiedzialności
Mistrzostwo, rozwój poprzez praktykę i działanie
Autonomia, dostęp do informacji, możliwość wpływu i podejmowania decyzji
Czerwone tłumią niezależność i blokują rozwój
Zrób to co mówię i tak jak mówię
Cały czas te same zadania, żadnych projektów, rutyna i powtarzalność
