Priorytety i FIFO
Czym większa firma, bardziej skomplikowany projekt (a czasem czym większy chaos), tym więcej zdarzeń wydarza się w tym samym czasie. W takim środowisku dbanie o priorytety jest już nie opcjonalne, a staje się kluczowe. Najpopularniejszą metodą, znaną też np. z logistyki jest FIFO (First In, First Out), czyli zajmowanie się sprawami w takiej kolejności w jakiej do nas trafiły. W wielu przypadkach takie podejście działa i można powiedzieć, że jest uczciwe. Kolejka w celu obsługi klienta czy pisemne podania do rozpatrzenia. Tylko, żeby FIFO działało dobrze, wszystkie sprawy powinny być sobie równe, tak samo ważne. A ponieważ w życiu zawodowym rzadko tak jest, to potrzebne są priorytety.
Wpływ
Pierwszym z dwóch głównych paramentrów do wyznaczania priorytetów jest wpływ. Angielskie słowo impact, można by też tłumaczyć jako ważność czy istotność, ale dla mnie „ważność” jest subiektywna. To co jedna osoba uznaje za istotne, dla drugiej może być dość błahe. A wpływ już tak subiektywny nie jest. Chociaż potrzebny jest też punkt odniesienia. Przyjmijmy więc najprostszą skalę – wpływ może przyjmować wartość od jednego do trzech. Ponieważ przyjęło się, że sprawy najważniejsze, to „numer jeden”, tak i tutaj niższa cyfra oznacza większy wpływ. W środowisku firmowym może to wyglądać np tak:
- 3 – jedna osoba nie może pracować
- 2 – cały/jeden zespół/dział nie może pracować
- 1 – cała firma nie może pracować
W przypadku małych firm, ten prosty podział mógłby wyglądać inaczej: 3 – specjalista nie może pracować, 2 – manager nie może pracować, 1 – dyrektor nie może pracować. Tak, wiem, że są firmy w których to dyskusyjne czy faktycznie praca dyrektora ma większy wpływ na wynik firmy niż praca specjalisty. Pomijam debaty czy powinniśmy traktować wszystkich ludzi tak samo z dwóch powodów. Po pierwsze: każda osoba tworzy system, który pasuje do jej sytuacji, bo narzucone zasady szybko są naginane. Drugi powód to, że pod względem kosztów, godzina pracy dyrektora kosztuje więcej niż godzina pracy specjalisty, więc minimalizowanie strat, to upewnienie się, że najlepiej opłacane osoby nie mają przestojów. To samo podejście z ekonomii stosuje się też do maszyn czy innych zasobów firmowych.
W zależności od specyfiki firmy, ten podział u Ciebie może, a nawet powinien wyglądać zupełnie inaczej. W firmie z branży sprzedaży detalicznej, jedna niedziałająca w sklepie kasa może mieć poważniejszy wpływ na przychody firmy, niż całodniowy przestój w innym dziale w siedzibie głównej. Tym samym umożliwienie klientom płacenia może mieć wyższy priorytet niż np. usunięcie usterki serwera proxy, przez który nie można zalogować się do firmowego banku.
Pilność
Druga zmienna przydatna do lepszego określania priorytetów to pilność. Ok, można by pewnie nie tłumaczyć angielskiego urgency, bo przy tłumaczeniu często dochodzi do zniekształcenia lub utraty pewnej części oryginalnego przekazu. Pilność zdaje się być dobrym odpowiednikiem, bo zazwyczaj możemy odpowiedzieć na pytanie czy coś jest pilne czy nie. Termin złożenia oferty handlowej. Data końcowa dla sprawozdania finansowego. Umowa SLA. Godzina czy też dzień gdy wypuszczamy nasz nowy produkt, albo zamykamy okno sprzedażowe czy rejestracyjne. Numeracja uproszczona i ponownie mniejsza cyfra to większa pilność.
- 3 – normalna kolej rzeczy (kandydat do kolejki FIFO)
- 2 – potrzebne działanie szybciej niż zwykle
- 1 – trzeba się tym natychmiast zająć
I ponownie to specyfika firmy może tą pilność ustawić. W przypadku branży bankowej czy telekomunikacji pilność 1 będzie oznaczać, że każda minuta jest niesamowicie cenna. Natomiast w branży budowlanej czy niejednej fundacji to samo oznaczenie, może być interpretowane jako kilka godzin zapasu czasu.
Macierz na priorytety
Mając te dwa wymiary możemy zbudować macierz. To dobre narzędzie, bardzo wspomagające podejmowanie trafnych decyzji gdy chodzi o priorytety. Czyli np. wtedy gdy jest więcej zadań niż czasu na ich zrobienie. Budujemy to w ten sposób:
Jak widać z 3 poziomów pilności i 3 poziomów wpływu (ważności) powstała matryca w której wyróżnić możemy 5 poziomów dla priorytetów. Takie poziomy można przypisać praktycznie do każdego zadania, awarii czy zmian. I tak jak wcześniej wspominałem czym niższa cyfra tym ważniejsze jest zadanie.
- P1 – Trzeba rzucić wszystko czym się zajmujesz i pracować nad tym zgłoszeniem, zleceniem, awarią czy planowaną zmianą.
- P2 – To bardzo ważne zadanie, raczej ważniejsze niż umówione spotkanie.
- P3 – Jeśli właśnie jesz lunch to go dokończ, a potem zajmij się tym problemem. Jeśli to koniec dnia roboczego, to czasem nawet możesz zająć się nim jutro rano.
- P4 – Ktoś naciska, komuś się spieszy, ale nic się tak naprawdę nie wali; robić gdy nie ma pilniejszych spraw.
- P5 – Jest w kolejce rzeczy do zrobienia, może to być kolejka FIFO.
Do tak stworzonych priorytetów łatwo też dodać oczekiwany lub przewidywany czas rozwiązania. Np. P1 – 1 godzina, P2 – 4h, P3 – 1 dzień, P4 – 3 dni robocze, P5 – tydzień. Dzięki temu łatwiej możesz oszacować kiedy i co zostanie zakończone.
Nie stosować na ślepo
Co ważne, nadany wpływ, pilność czy po prostu priorytety mogą ulec zmianie. To że księgowa nie może wysłać przelewu to nie tragedia, bo zawyczaj dzień opóźnienia nic nie kosztuje. Jeśli to jednak przelew do ZUS czy urzędu skarbowego, robiony na ostatnią chwilę, to sprawa staje się już dużo bardziej pilna. Wszelkie potencjalne straty materialne i wizerunkowe znacząco wpływają na ustawianie priorytetów.
Tak samo może być z zadaniami w projekcie. Wszystko co znajduje się na ścieżce krytycznej jest ważniejsze od pozostałych zadań. Czyli dokonując przypisania pilności czy wpływu, potrzebujemy spojrzeć szerzej, a nie stosować zawsze ten sam szablon. Kontekst jest niesamowicie ważny. Zarówno ten dotyczący firmy, jak i dotyczący działu lub projektu. Trochę czasu potrzeba, żeby nauczyć się trafnie stosować taką macierz. Co więcej, błędy będą się zdarzały, bo nie zawsze znamy wszystkie okoliczności. Tylko, że w dzisiejszych czasach, standardem jest, że trzeba podejmować decyzje, bez pełnych informacji. Natomiast taka macierz buduje przejrzystość, ustawia oczekiwania i ułatwia podejmowanie trafnych decyzji. Dyrektor kadr, który nie może zalogować się do swojej poczty, będzie miał niższy priorytet niż dział call center, który nie może odbierać telefonów od klientów. A gdy wynika to z macierzy, a nie z „tak mi się wydaje”, to nikt nie będzie wtedy obwiniał pracownika z działu IT, gdy asertywnie każe poczekać dyrektorowi.
ps. Do wyznaczania priorytetów we własnym życiu polecam opisywaną już kiedyś przeze mnie Macierz Eisenhowera.
