Mierniki i zachowania

Jeśli chcesz zobaczyć czy robisz postęp powinieneś mieć jakiś miernik. Punkt odniesienia, do którego porównasz siebie za jakiś czas. Razem z zespołem zrobiliście 3 releasy w tym tygodniu. Rozwiązałeś 20 zgłoszeń użytkowników, a w poprzednim miesiącu to było tylko 15 zgłoszeń. Widać postęp, więc wszyscy muszą być zadowoleni. To wrzucamy nowe cele – za tydzień mają być 4 releasy, a za miesiąc ten kto rozwiąże najwięcej zgłoszeń dostanie nagrodę. Później poprzeczka pójdzie jeszcze wyżej, bo konkurencja nie śpi.

Nagrody motywują

Tak, motywują do osiągania nagród. Kto rozwiąże najwięcej zgłoszeń dostaje nagrodę? No to hop, klient zadzwonił z dwoma pytaniami, więc logujemy dwa zgłoszenia i dwa rozwiązujemy. Czas obsługi się wydłuża, ale wg miernika jest lepiej. Ktoś zadzwonił zapytać do której pracuje dział – cyk, kolejne zgłoszenie w systemie wpisane – bo można – no i rozwiązane, a nagroda za ilość zgłoszeń coraz bliżej. A jak nikt nic nie zgłasza? Można zawsze samemu wymyślić, że dzwonili z księgowości, kadr no i Tadek z terenu też przecież pytał o laptopa, ale już rozwiązane, więc nie ma co drążyć.

A releasy? Trzeba zrobić pełny oficjalny release, na zmianę pliku CSS na stronie… znaczy, żeby zmienić kolor czionki i spełnić wymagania większej ilości releasów. Drugiego releasa w tym samym dniu zrobi się dla zmiany kolorów klikalnego linku. Nowy rekord wydajności, dwa releasy produkcyjne dziennie – to brzmi dumnie. Czy to już czas na nagrody?

Nagrody rozdane, ludzie mają swoje metody, kierownik zadowolony, a dyrektor….. Hmm dyrektor IT właśnie dostrzegł, że z miesiąca na miesiąc przybywa zgłoszeń, czyli przybywa problemów z IT. Czy to oznacza, że powinien zatrudnić więcej ludzi, zrobić modernizację systemów? Nie, to oznacza, że daje nowy cel kierownikowi – poprawa jakości, którą można mierzyć przez – uwaga, uwaga – zmniejszającą się ilość zgłoszeń od użytkowników. Bo jak będzie ludziom wszystko działać, to przecież nie będą dzwonić.

W tył zwrot

Jest pewna poprawa, indywidualny miernik został zastąpiony mierzeniem całego zespołu. Jeśli cały zespół zaloguje mniej niż 150 zgłoszeń w miesiącu to cały zespół dostaje nagrodę. Przestali logować fikcyjne zgłoszenia – w statystykach jest poprawa jakości IT. Poprawiajmy dalej „jakość”, ilość zgłoszeń nie może przekroczyć 120. Wszystkie drobne sprawy i zgłoszenia już nie znajdują się w systemie. W kolejnym miesiącu nie zalogowano nic co dało się rozwiązać podczas pierwszego kontaktu, podczas współdzielenia pulpitu. Pracy nie ubyło, jakość pozostała bez zmian.

Nagrody co miesiąc wpadają, ludzie zadowoleni, nawet lepiej zgrani zespołowo, bo cel dla całego zespołu pomógł. Kierownik zadowolony, bo zrealizował cel od dyrektora, a dyrektor….. Hmmm dyrektor IT właśnie dostrzegł, że jest mało zgłoszeń i nie ma sensu utrzymywać tak dużego zespołu wsparcia, czas kogoś zwolnić. Jeśli tą samą pracę można wykonać taniej, to znaczy, że efektywność IT wzrosła – był na to wewnętrzny miernik, więc sam CEO powinien być zadowolony i może premie wyższe rozda?

Mierniki kształtują zachowania

Mierniki kształtują zachowania. Ludzie zachowują się tak, by dobrze wypaść w statystykach. Wszyscy, nie tylko Polacy – taka nasza ludzka natura. Dobra intencja zazwyczaj nie wystarczy, potrzebne są zestawy mierników, tak by zapobiec zniekształceniom, a w razie ich wystąpienia, znaleźć anomalię. I zrobić korektę nie ludzi, że kombinują, a korektę mierników, tak by wspierały dokładnie te zachowania, które chcemy widzieć.

Swego czasu Brytyjczycy podczas kolonizacji Indii narzekali na zbyt dużą ilość węży – kobr indyjskich. Postanowili się ich pozbyć, płacąc ludziom za zabite sztuki. Dobra intencja, jeden miernik i nagroda. Jak myślisz co się stało? Ludzie zaczęli rozmnażać i hodować kobry, żeby stale móc otrzymywać nagrody. Brytyjczycy po pewnym czasie się zorientowali, wycofali z nagrody, więc mieszkańcy nieco wkurzeni, wypuścili wszystkie węże na wolność. Węży było jeszcze więcej niż na początku.

A co jest lepsze od mierników?

Zaangażowanie zespołu, który chce dążyć do realizacji celu. Nie decyduj sam(a) gdy masz przy sobie zespół ludzi – powiedz co chcecie osiągnąć i dlaczego. Zapytaj jak możecie to zrobić oraz po czym poznacie, że to osiągnęliście? Przejrzyste zasady, sensownie ułożone czytelne procesy, jasno zdefiniowane cele (i powód tych celów).

Mierników nie powinno się całkiem odpuszczać, bo dobrze zrobione naprawdę pomagają podejmować dobre decyzje. Potrafią obiektywnie pokazać, czy się rozwijacie, czy pracy przybywa, czy jakość spada lub rośnie. Ale to nie jest coś co da się stworzyć w 15 minut. To tygodnie obserwacji i zmian co pewien czas. A gdy już skończysz, to zmieni się dojrzałość zespołu, zmieni się projekt czy klient i trzeba ponownie przyjrzeć się czy to co mierzymy ma sens i nam pomaga, czy już ogranicza i powoduje niechciane zachowania.