Każdą edycję wzbogacam o kolejne rzeczy i tym razem dostajesz coś ekstra:

1. Dla tych co zmieniają zespół lub będą managerami zespołów po raz pierwszy – kompletna Checklista na pierwsze 90 dni (dostaniesz też materiały video, szablony, macierze, prezentacje itd)! Wiesz co robić, jak robić i dlaczego to robić. Efekt? Lubi Cię zespół, docenia szef, czujesz się dobrze!
   
2. Dla nieco bardziej doświadczonych – Finanse i Budżetowanie w IT – dla niefinansistów, czyli dodatkowy bezpłatny kurs od podstaw, dobrze wyjaśnione np. dlaczego praca programistów to czasem Capex, a czasem Opex i co w ogóle te słowa oznaczają dla Ciebie.

A to tylko dwa nowe dodatki do pełnego programu, do którego dostaniesz dożywotni dostęp. Znajdziesz tam ponad 200 krótkich lekcji, które sprawią, że możesz być najlepszym Liderem w Twojej firmie. W dowód czego uzyskasz też zyskujący na znaczeniu Certyfikat Szkoły Kierowników IT.

To nie wszystko, bo uzyskasz też dostęp do 15 dwugodzinnych nagrań ze wspaniałymi Liderami i Liderkami związanymi z IT, których może znasz ze scen konferencyjnych.

I oczywiście obowiązkowa gwarancja zadowolenia – testujesz do końca roku 2024 i możesz w dowolnym momencie zrezygnować, a my zwrócę Ci całość zainwestowanych w siebie środków.

Mało? A co powiesz na zwrot 200% w ciągu 90 dni? Tak, daję też rozszerzoną gwarancję, bo jestem tak pewny jakości tego programu!

I na koniec najlepsze – do 15 października możesz dołączyć ponad połowę taniej, bo zdaję sobię sprawę, że nie wszyscy mają budżety szkoleniowe, a dobrych szefów naprawdę nam potrzeba. No i przecież świętujemy X edycję!

Dołącz do najlepszych Liderów IT – Zapraszam dziś właśnie Ciebie

Szczegóły, agenda i cennik: https://szkolakierownikow.pl/kurs

Adrian Sasin

Artykuł X Edycja PRO LIDER IT – Jubileuszowa promocja pochodzi z serwisu Szkoła Kierowników IT.

Skoro każdy z nas jest inny, to każdy potrzebuje indywidualnej i osobnej drogi? A może jest coś co zadziała, na tyle uniwersalne, że akceptuje na wejściu ludzi bez względu na wiek, płeć czy narodowość.

Pominę jak zaczęła się moja przygoda z przywództwem i dlaczego chciałem znać odpowiedź na te pytania. Ważniejsze, że zacząłem tworzyć coś co zadziałało u mnie, więc może również sprawdzić się u Ciebie.

Pierwsze podejście do przepisu miałem ukierunkowane na „Budowanie zespołów”, które stworzyłem dla studentów MBA IT. Bo budowanie zespołów jest jak praca nad związkiem – gdy przestajesz się starać, dochodzi do rozpadu (dzięki za tą metaforę Jaga Biernacka-Urban). Skoro to takie ważne by ciągle to robić, umieściłem to w centrum. Stworzyłem poniższy graf, który pozwala zobaczyć bardzo dużą część codziennej pracy skutecznego managera i lidera.

Śmiało zapisz go sobie i wydrukuj, bo może służyć jako dobra mapa. To jest duże. Tak duże, że zazwyczaj przeznaczam 8 godzin, żeby wytłumaczyć każdy element. Dlaczego jest ważny, na co ma wpływ i na czym polega równowaga między 4 kluczowymi obszarami. Na pewno znajdą się też tacy, którzy powiedzą, że 8h to i tak za mało. A ja chciałem zrobić coś jeszcze szybszego i skuteczniejszego. Trochę jak zasada Pareto – które 20% stanowi o 80% sukcesu?

Gdzie jest największa różnica?

O ile jest masa szkół zarządzania, (które sprowadzają je do: Planowania, Organizowania, Kontrolowania, Motywowania, Podejmowania Decyzji) to w połączeniu z ciągłym brakiem czasu i słabym nauczaniem tej roli w pracy, rezultaty bywają przeciętne i folwarczne. „Ja tu jestem kierownikiem, macie mnie słuchać” – słabe to. Ale nawet jeśli byśmy świetnie robili te 5 elementów, to nadal nie czuć w tym, że w pracy liczy się coś więcej niż ukończone zadanie, wynik finansowy i zadowolenie akcjonariuszy.

Dlatego to Przywództwo jest najważniejszym obszarem odróżniającym Liderów, z którymi chce się pracować od managerów, z którymi trzeba pracować. I bardzo mocno wierzę, w to co powiedział John Maxwell, że rolą Liderów jest tworzyć kolejnych Liderów.

No dobra, mamy już obszar. Ale jak wejdziemy do niego, to widzimy, że przywództwo jest bardzo zróżnicowane.

Style przywództwa:

• Autorytarne
• Partnerskie
• Wizjonerskie
• Charyzmatyczne
• Transformacyjne
• Służebne (Servant)
• Sytuacyjne

Czy w takim razie to ślepy zaułek, skoro jedni mówią skupiaj się na ludziach, a drudzy pokazują, że w ich przypadku sprawdziło się skupienie na zadaniach? Możemy wybrać jeden styl, który zawsze będzie lepszy od pozostałych? Niestety nie. Nawet mój ulubiony servant leadership nie jest odpowiedzią na wszystkie przypadki. Przykładowo w sytuacjach kryzysowych często lepiej być bardziej zdecydowanym i autorytarnym, zwłaszcza gdy nasz zespół jest sparaliżowany sytuacją i nie potrafi sam zdecydować co robić, jaką komunikację wysyłać.

Ale możemy wziąć z tego podziału i różnorodności krytycznie ważną część wspólną.
Ludzie-zadania to oś po której to przywództwo zawsze się przesuwa nieco w lewo i nieco w prawo.
To może znajdziemy złoty środek tej osi i będziemy mogli umościć się w nim i pozostać na kolejne 40 lat naszego przewodzenia innym? Eeee, jakby to powiedzieć….

Złoty Środek nie istnieje

A przynajmniej nie wygląda tak jak sobie go wyobrażamy. Sam środek to nijakość, brak wyrazu i charakteru. Ani skupienie na ludziach ani na zadaniach. Próba sprawienia, żeby absolutnie wszyscy byli zadowoleni to pułapka, która wciągnęła wielu liderów o dobrych zamiarach. Powiodłoby się tylko wtedy, gdyby każdy doskonale znał siebie samego, wiedział co chce robić i był w miejscu, gdzie jego mocne strony są wykorzystywane, a słabe przykrywane przez mocne strony innych członków zespołu. No i nie zapomnijmy o tym, że wszyscy musieliby sobie bezgranicznie ufać. Prawdopodobnie taki nie jest Twój zespół, albo ogólniej, że takie zespoły nie istnieją. Jeśli istnieją to raczej nie potrzebowałby lidera i przywództwa.

Cykl

Zobacz, że to co działa dobrze w naturze, to cykle. Od tych najprostszych i krótkich typu dzień-noc, słońce-deszcz do bardziej czasochłonnych i skomplikowanych jak pory roku. Cykle to w pewnym sensie wzór całego życia – matematycznie zapisany jako sinusoida (o której pisałem, że to uniwersalny wzór na wszystko). Raz na górze, raz na dole. Jak bicie serca widoczne na EKG. Próba bycia wyłącznie na jednym etapie, w jednym miejscu całego cyklu prowadzi do frustracji, braku plonów czy śmierci.

Weźmy inny przykład. Na skali ekstrawersja – introwersja każdy z nas ma swoje miejsce. Ale czy raz nam przydzielone miejsce w badaniu psychologicznym jest stałe? Absolutnie nie. Możemy po tej skali się poruszać i to robimy. Zmiana środowiska, poglądów, czasu, sytuacji. Stworzono nawet odpowiedni termin – ambiwertyk.

Zazwyczaj nie przepadasz za towarzystwem innych ludzi, ale masz grono osób, z którymi możesz być długo i to lubisz.
— lub —
Zazwyczaj lubisz spędzać czas z ludźmi, ale czasem potrzebujesz dłuższej chwili tylko dla siebie.

I nie jest to osoba, która jest dokładnie po środku skali. Raczej dostrzega ona, że są sytuacje i jest czas gdy potrzebuje pobyć sama, z dala od ludzi. Ale z inną grupą, z bliskimi znajomymi, współdzieląc hobby, czy w innym czasie, jest fantastyczną osobą, która nie unika rozmów, a miło spędza wspólnie czas. Zresztą nie o samą rozmowę chodzi, bo można wspólnie w ciszy układać godzinami puzzle i zjeść wspólnie posiłek.

Cała równowaga polega nie na przemienieniu siebie w kamień i trzymaniu się środka z całych sił, a na cyklach i zmianach, reakcji na otoczenie i usłyszenia również własnych potrzeb (a nie tylko zadowalaniu ludzi w okół).

Czyli w zależności od okoliczności i czasu zachowujemy się inaczej.

Mamy już coś ważnego, chociaż jedna oś to trochę za mało, żeby stworzyć przepis na Lidera. Tym bardziej, że moją odpowiedzią było, że potrzebujemy nieraz skupiać się na ludziach, a nieraz na zadaniach i unikać środka.

Transformacja, czyli szczęście w nieszczęściu

Moje poszukiwania zbiegły się w czasie z mało przyjemnymi wydarzeniami. Firmę w której pracuję dotknął kryzys związany z pandemią Covid. Z braku pieniędzy potrzebny nam był inwestor, który oczywiście chciał wprowadzić swoje zasady. Mówiło się, że koszty trzeba odchudzić i zmniejszyć zatrudnienie o około 20%. Globalne struktury HR, IT, Finansów zaczęły przechodzić proces sprawdzania opłacalności BPO (business process outsourcing). Dużo ludzi stwierdziło, że lepiej odejść niż czekać i sprawdzić na sobie czy gilotyna outsourcingu spadnie czy nie spadnie. Odejścia jednych pociągały za sobą kolejnych. Działy potraciły 30-50% ludzi w ciągu dwóch lat.

To dało mi okazję do tego, żeby zastanowić się: dlaczego nie odeszli wszyscy? Dlaczego niektórzy zostali?

I odpowiedź przyszła dzięki voodoo, szczurom i wodzie

Eksperyment naukowy z efektem ubocznym

Profesor Curt Richter z Uniwersytetu Medycznego Johna Hopkinsa (jeden z najlepszych w USA) w 1957 roku nie mógł uwierzyć, że istnieje coś takiego jak czarna magia Voodoo. Chciał dowiedzieć się co sprawia, że niektórzy ludzie rzekomo umierali po zetknięciu się z klątwami przywiezionymi do Stanów z Haiti. Naukowiec postawił hipotezę, że ludzie słysząc jak rzucano na nich klątwę, tak bardzo w nią wierzyli i bali się jej skutków, że aż ich serce nieustannie waliło ponad siły, co w konsekwencji prowadziło do jego wyczerpania i zatrzymania. Uznał, że jest w stanie odtworzyć tak stresogenne warunki na szczurach.

Wziął zatem 12 szczurów z laboratorium, obciął im wąsy, dzięki którym gryzonie odnajdują się w terenie i „odczuwają” przestrzeń dookoła, po czym włożył je do szklanego pojemnika z wodą.

Spodziewał się, że w takim środowisku szczury wpadną w panikę i być może podobnie jak ludzie umrą na zawał z wyczerpania pracy serca. Tak się jednak nie stało. Większość pływała krótko po powierzchni szukając wyjścia, po czym nurkowały, żeby znaleźć ucieczkę pod wodą. Gdy odkrywały, że nie ma wyjścia decydowały się nie wynurzać i finalnie tonęły po kilku minutach. Nie z wyczerpania.

Musi być jakieś wyjaśnienie

Curt nie rozumiał co się dzieje, ale każdy szanujący się badacz, nie poddaje się tylko drąży temat dalej. Może te okazy, które były w laboratorium straciły naturalny instynkt przetrwania? Wziął więc niedawno złapane dzikie i agresywne szczury znane ze swojej wytrzymałości i powtórzył eksperyment. Dzikie szczury są bardzo dobrymi pływakami, a te tonęły jeszcze szybciej niż laboratoryjne. Dlaczego?

Starał się zmieniać warunki. Sprawdzał jak sposób przechowywania czy obcinana wąsów wpływa na cały eksperyment i powtarzał go jeszcze kilka razy. Aż coś zauważył.

Szczury, które otrzymały w przeszłości pomoc od człowieka potrafiły pływać na powierzchni kilka godzin.

Zrobił więc teraz coś innego. Z nową partią laboratoryjnych oraz dzikich szczurów. Gdy ssaki zaczynały tonąć, wyciągał je z wody, osuszał i dawał kilka minut przerwy. Po tym wkładał je ponownie do wody i obserwował. To wystarczyło. Uratowane zwierzęta już nie tonęły. W przypadku dzikich szczurów potrafiły pływać w wodzie nawet 60 godzin!

Co powoduje, że w jednym przypadku szczur tonie w ciągu kilku minut, a w drugim pływa bezustannie 3 dni?

Curt w podsumowaniu swojego eksperymentu napisał, że jest to NADZIEJA. Kto zetknął się z nadzieją, że zostanie uratowany, nosił ją w sobie i walczył o przetrwanie do samego końca. Kto nie miał takich doświadczeń bardzo szybko się poddawał, uznając, że sytuacja jest beznadziejna i nic lepszego już się tutaj nie wydarzy.

Załączam opis eksperymentu, jeśli interesują Cię źródła.

Jak Nadzieja lub jej brak wpływają na ludzi?

Uważam, że nadzieja jest niesamowicie potężnym uczuciem. Richter przykładowo odradza operowanie pacjentów, którzy są przekonani, że umrą podczas operacji.

W 2012r w tym samym Uniwersytecie postanowiono odpowiedzieć na z pozoru mało istotne pytanie: Czy można umrzeć z powodu „złamanego serca”? Tym razem nie trzeba było robić eksperymentów, bo można było zajrzeć do danych statystycznych. Wyszło z nich, że osoby, które stracą dziecko jak i osoby dowiadujące się, że są chore na raka, w ciągu pierwszego roku znacznie częściej doświadczają zawału. Ponownie zatem brak nadziei – że będzie lepiej niż jest – okazuje się być przyczyną ekstremalnych konsekwencji.

Na pozytywnym, drugim końcu skali nadziei są historie, które chyba każdy słyszał: o osobach, które się nie poddały, mimo, że lekarze nie dawali im szans. O zbiórkach kilku milionów złotych w kilka dni, dzięki czemu można było przeprowadzić ratującą życie operację.

W życiu zawodowym, jeżeli ludzie czują, że jest szansa, że będzie lepiej, to zostają w firmie nawet mimo dużych trudności. A gdy tracą nadzieję, że cokolwiek zmieni się na lepsze („ten dyrektor nigdy się nie zmieni, tu już zawsze tak będzie”) natychmiast stają się gotowi odejść. Często pojawiają się wcześniej sygnały, zgłaszają nieprawidłowości lub mówią co im przeszkadza, ale pozostają niewysłuchani.

Ale to nie wszystko

Kto najczęściej odchodzi pierwszy z firmy? Ci, którzy łatwo mogą znaleźć pracę. Nieco wyolbrzymiając najlepsi odchodzą jako pierwsi, bo oni mają wybór. Mają umiejętności, wiedzę, silniejsze poczucie własnej wartości.

Czy to oznacza, że Ci co zostają są mało kompetentni? No właśnie nie. Bo Ci odchodzący nie mają nadziei, że będzie lepiej. Ich zbiór cech, umiejętności, sytuacji w życiu można podsumować jednym słowem – NIEZALEŻNOŚĆ. Więc spośród tych co zostają, są też tacy o dużym poziomie niezależności, ale jednocześnie oni wierzą, że będzie dobrze. Mają nadzieję.

W ten sposób odnajdujemy drugą i trzecią oś, dzięki którym możemy zbudować macierz, czyli framework działania Lidera. Jeszcze tylko kilka zmian poprawiających czytelność oraz ułatwiający przyswajanie i oto powstają:

Światła Przywództwa

Światło Zielone – rób śmiało, do dzieła!
Żółte Światło – uważaj, może być różnie.
Światło Czerwone – stój, unikaj!

Zbierzmy to co czego się dowiedzieliśmy w jeden graf.

Oś pozioma, po lewej stronie skupienie na zadaniach, po prawej skupienie na ludziach.

Oś pionowa, do góry nadzieja, do dołu niezależność. Nie mówię, że są to przeciwstawne rzeczy, one się po prostu świetnie dopełniają.

Wysoka niezależność polega na wzroście tego na co masz wpływ (chociażby przez umiejętności). Niska niezależność to zależność (od innych), czy w ekstremalnych przypadkach zaburzona osobowość zależna.

Wysoka nadzieja to wzrost optymizmu, że mimo wydarzeń na które nie masz wpływu, wierzysz, bądź czujesz, że będzie dobrze. Niska to uczucie beznadziei, poddania się i rezygnacji.

I możesz od razu zauważyć, że środek jest czerwony czyli zalecam unikać. Ale dlaczego tak ważne osie, są żółte, a nie zielone? Czy nie chodzi o to by rozwijać się w tych czterech kierunkach?

Granice

Lubimy rzeczy, które przychodzą nam łatwo, a te trudniejsze często mają znacznie mniej naszej uwagi. Więc o ile każdy z tych kierunków jest tak samo ważny, to mają one granice, których nie warto przekraczać.
Gdy przesadnie skupisz się na zadaniach, możesz zacząć traktować ludzi jak zasoby ludzkie, cyfry w excelu, które trzeba przypisać do projektów i zadań.

Zbyt duże skupieniena na ludziach spowoduje, że dbając o ich samopoczucie i komfort, możesz wpaść w pułapkę, że nie będziesz dowoził zadań. Może będziesz robić sam wszystko to na co zespół nie będzie miał akurat ochoty, bo nie chcesz ich urazić i chcesz żeby Cię lubili. To strach, a nie przywództwo.

Po przekroczeniu granicy niezależności pojawia się aspołeczność. Skoro mogę zrobić wszystko sam, to nikogo do niczego nie potrzebuję. Mogę dyktować innym warunki, a jak się nie zgodzą, to się na nich obrażę i zobaczą, że sobie nie poradzą.

A co z nadzieją? Też może jej być za dużo? Tak, i prowadzi wtedy do głupoty czy też naiwności. Utopiliśmy już w ten projekt 2 miliony, wszystkie analizy pokazują, że to się nie uda, a my dalej z hurra optymizem ładujemy czas i pieniądze, bo skoro wierzymy to musi się udać. No niestety, nie tędy droga, nawet jeśli zdarzy się wyjątek od tej reguły. Gdy płyniesz na górę lodową, lepiej zmień kurs, zamiast sięgać po szampana.

Powstały 4 ćwiartki macierzy

Gdyby to była Macierz Eisenhowera czy Radical Candor to teraz byś przeczytał(a), na której jednej ćwiartce się skupić. Ale to nie tu.

Tutaj każda ćwiartka jest jak pora roku w większym i powtarzalnym cyklu stawania się świetnym Liderem. Każda jest ważna i w każdej powinieneś regularnie pracować, by zebrać owoce pracy.

Żeby nie przypisywać im numerów, nadałem im nazwy Przyjrzyjmy się każdej z nich i co nam wskazuje.

Zarządzanie środowiskiem

Pierwsza ćwiartka to połączenie Skupienia na Zadaniach oraz budowania nadziei. Co z obszaru zadań daje ludziom nadzieję?

Zielone światło to między innymi:

• Kończenie zadań
• Usprawnienia procesów i narzędzi
• Jasne i znane priorytety

Przeciwieństwo tych działań to niestety często spotykane, a odbierające nadzieję, że kiedyś będzie lepiej:

• Rozpoczynanie i zmiana zadań, które robimy (nie kończenie)
• Proces jest najważniejszy, nie zmieniamy go tylko się kurczowo trzymamy, bo tak od lat działamy
• Niejasne oraz często zmieniane priorytety, robimy jak wiatr zawieje lub jaką nogą szef wstanie

Dobra atmosfera

Druga ćwiartka to nadal poprawianie nadziei, ale tym razem w obszarze skupienia na ludziach.

Zielone światło, czyli dzięki temu czujemy, że będzie coraz lepiej:

• Poczucie sensu i celu (a więc także misja i wizja)
• Relacje ponad zawodowe
• Autorytet, spójność, wpływ (dotrzymuje słowa, jestem wiarygodny)

I tutaj ktoś może powiedzieć, że halo, moment, praca to nie rodzina, ja robię, oni płacą i nic więcej. W pracy spędzamy 1/3 dnia. Podobnie było w szkole czy na studiach. Wyobrażasz sobie wysyłać własne dziecko do szkoły i mówić mu, że absolutnie nie może mówić nic o sobie kolegom i koleżankom z klasy? Że może rozmawiać tylko na temat pracy domowej i zadań szkolnych?

Nie chodzi o to, żeby być w pracy jak rodzina, a o to, że lepiej pracuje nam się pośród ludzi z którymi się lubimy. Wtedy możemy sobie zaufać i przyjemniej oraz szybciej osiągać cele i pokonywać przeszkody. Żebyśmy się lubili i sobie ufali musimy się poznać jako ludzie mający swoje prywatne życie, przeszłość, plany, hobby, rodzinę i zdrowie. I Lider nie musi nagle mieć takiego samego hobby jak każdy z członków zespołu, ale powinien zezwalać na istnienie przestrzeni, w której osoby o podobnym hobby mogą ze sobą rozmawiać.

Czerwone światło, więc i działania, które sprawią, że ludzie tracą nadzieję na lepsze jutro w tej firmie:

• Praca bez celu, byle godziny się zgadzały – w ogóle wysiadywanie godzin demotywuje
• Ani słowa o życiu prywatnym – bądźmy jak najemnicy, zmieniajmy kontrakty za parę złotych więcej, żadnego przywiązania, żadnych uczuć
• Nie dotrzymywanie słowa, nerwowość, impulsywność – to sprawne niszczenie zaufania

Zarządzanie rozwojem

Teraz spójrzmy na to co buduje niezależność i jest skupione na ludziach.

Zielone, więc dające rozwój kompetencji

• Szkolenia, mentoring, coaching
• Feedback, dostrzeganie i docenianie
• Eksperymentowanie, wrzucanie w nowe – bo czasem trzeba pomóc przełamać strach i obawy

Czerwone światło, czyli tworzenie ludzi niesamodzielnych, nie potrafiących zbyt wiele

• Nie płacę Ci za naukę, albo to potrafisz, albo powinieneś mieć niższą pensję, musisz być samodzielny
• Brak informacji zwrotnej, pomijanie rezultatów, mówienie, że wykonana praca to nic specjalnego
• Żadnych odstępstw od obowiązków, „zrób swoje, a nie myślisz o tym co robią inni”, ograniczanie szerokiego spojrzenia, odbieranie uprawnień i możliwości

Wpływ i odpowiedzialność

Ostatnia ćwiartka – budowanie (lub odbieranie) niezależności w obszarze skupienia na zadaniach.

Zielone napędzają rozwój i zwiększają niezależność

• Delegowanie zadań i odpowiedzialności
• Mistrzostwo, rozwój poprzez praktykę i działanie
• Autonomia, dostęp do informacji, możliwość wpływu i podejmowania decyzji

Czerwone tłumią niezależność i blokują rozwój

• Zrób to co mówię i tak jak mówię
• Cały czas te same zadania, żadnych projektów, rutyna i powtarzalność
• Mało informacji dla ludzi (dużo dla siebie), nie włączanie w decyzje

Co pokazują Światła Przywództwa

Można by wyciągnąć z tej macierzy 12 pytań i odpowiedzieć na nie: czy robię tak jak wskazuje światło zielone czy raczej tak jak światło czerwone. Ale osobiście wolę jak te pytania leżą na tej macierzy. Bo myślenie o tym czy nasze działania dodają niezależności oraz nadziei jest ważniejsze niż nauczenie się na pamięć tych konkretnych 12 sposobów postępowania. To nie jest zamknięta lista, można ją rozbudowywać w każdej z ćwiartek. Ale zanim zamkniemy ten temat, chcę zwrócić Twoją uwagę na jeszcze kilka istotnych rzeczy.

Połączenie z Drive

Nie było to moje zamierzenie, ale okazało się, że w tej macierzy występują Mistrzostwo, Autonomia, Cel – dokładnie te trzy rzeczy były wskazane w książce Daniela Pinka o motywacji wewnętrznej. To oznacza, że ta macierz pomoże Ci podnieść motywacje w zespole, jako skutek uboczny jej stosowania. Dla mnie dostrzeżenie tego to było po prostu WOW.

Połączenie z Growth Mindset

Carol Dweck opisała jak bardzo jedno słówko (eng: yet / pl: jeszcze) może zmienić cały sposób myślenia, postępowania i wykształcić Growth Mindset (Ted talk). Powiedziała, że wiara w to, że możemy się zmienić, poprawić jest kluczowym elementem ciągłego rozwoju, uczenia i nie poddawania się. Zobacz, że to dokładnie jest to co robimy dając ludziom nadzieję (dasz radę następnym razem) i niezależność (nauczę Cię jak to robić). Korzystając z tego frameworka sprawiasz, że ludzie są chętniejsi zdobywać nową wiedzę, stają się bardziej elastyczni i gotowi na zmiany.

Połączenie z Management 3.0

Po odkryciu połączenia z Drive postanowiłem sprawdzić czy macierz ta łączy się też z Management 3.0. W opisanych praktykach występuje 6 filarów wydajnych zespołów:

• Pozwól na dobre konflikty i feedback -> II ćwiartka relacja oraz III feedback
• Miej jasność -> I ćw. priorytety i II ćw. sens i cel
• Miej zaufanie -> II ćw. relacje
• Zrozum wpływ -> IV ćw. informacje i decyzyjność
• Polegajcie na sobie -> II ćw. relacje oraz spójność, III ćw. feedback, IV ćw. wymiana informacji
• Dbajcie o rezultaty -> I ćw. kończenie zadań

Jak widać bez trudu można połączyć Światła Przywództwa z M3.0 i podążając za tym frameworkiem mieć skuteczny zespół, a do tego odporny na duże turbulencje.

Połączenie z Projektem Arystoteles Google

Google sprawdzało na tysiącach swoich pracowników przez ponad 2 lata co sprawia, że jedne zespoły są wydajniejsze od innych. Nie będę streszczał tu całego eksperymentu, ale wyróżniono 5 kluczowych cech. W sumie to również na tym badaniu powstały filary w M3.0.

• Bezpieczeństwo psychologiczne -> ciężko mi wybrać jedną rzecz, która bezpośrednio łączy się z bezpieczeństwem psychologicznym. Bo to w zasadzie wszystkie działania zwiększające nadzieję oraz niezależność do tego prowadzą, pokazując, że ludzie mogą więcej zrobić i przetrwać.
• poleganie na sobie -> II ćw. relacje oraz spójność, III ćw. feedback, IV ćw. wymiana informacji
• struktura i jasność -> I ćw. priorytety i II ćw. sens i cel
• sens pracy -> II ćw. sens i cel
• wpływ -> IV ćw. informacje i decyzyjność

Wierzę, że praca nad nadzieją i niezależnością pomaga w każdym z obszarów wymienionych w badaniu Google. Być może nie zawsze jest to najszybsza droga, ale z całą pewnością przynosi trwałe efekty.

A co z życiem prywatnym?

Pytania się zmieniają, bo raczej nie zapytasz partnera czy dzieci o usprawnienia procesów w życiu domowym Zostaje natomiast dokładnie ta sama główna zasada:

Czy to co mówisz i to co robisz dodaje osobom w Twoim otoczeniu Nadzieję oraz Niezależność? Czy ją odbiera?

Dziecko przynosi słabą ocenę ze szkoły, co mu mówisz?

• Widzę, że ten przedmiot sprawia Ci trudność. Ale poradzimy sobie z nim. Spróbujesz jeszcze raz sam, pouczymy się razem czy może poszukamy korepetycji?
• Dwója? Zawiodłeś mnie. Nic z Ciebie nie będzie, jak się nie przyłożysz do nauki. Natychmiast bierz się za lekcje.

Chyba nie wymaga to dalszych tłumaczeń. Podobnie zresztą jest z etykietowaniem. Jest bardzo duża różnica gdy powiemy: „Jesteś złośliwy/głupi” vs „Zachowujesz się złośliwie/głupio”. Jeśli już jakiś jestem to szansa, że się zmienię jest mała. Wyrażamy tak brak nadziei i już wyrobiliśmy sobie zdanie o tej osobie. Ale jeśli to tylko moje chwilowe zachowanie, to można mieć dużo nadziei, że to zachowanie się zmieni. Nie skreślamy tej osoby, dajemy możliwość poprawy.

Wystąpienie na 4developers

Po raz pierwszy publicznie przedstawiłem ten framework w kwietniu na Stadionie Narodowym podczas wystąpienia na konferencji 4developers. Gdy występowałem było już po godzinie 16 i ludzie byli zmęczeni po całym dniu konferencji, która zaczęła się o 8 rano. Ciężko o tej porze przykuć uwagę i zasłużyć na wysoką ocenę. Również dlatego, że wszystkie wystąpienia są bardzo dobre, bo jury dba o to by z pośród setek zgłoszeń wybrać tylko te najlepsze. Uczestnicy słusznie wymagają odniesień do dowodów i badań.

Więc jak mi poszło? Myślę, że bardzo dobrze, bo 4,93/5

Czy ten framework działa?

Dochodzimy do bardzo ważnego pytania – czy to tylko teoria? Ktoś to sprawdził w praktyce? To co widzisz to druga, a może i trzecia wersja macierzy. Tak, sprawdziłem ją, na 17 osobowym zespole z dwóch różnych kontynentów. Mężczyźni oraz kobiety w wieku od 25 do 55 lat. Grupę kontrolną stanowiły inne zespoły IT, w których wskaźnik odejść z firmy sięgnął 30-50%. W zasadzie wszystko poniżej 30% pokazywałoby, że warto kontynuować badania skuteczności frameworka.

W ciągu 2 lat niepewności i widma outsourcingu, inflacji i braku podwyżek, z tego zespołu jedna osoba awansowała wewnątrz (więc została w firmie), a jedna dzięki swoim umiejętnością otrzymała około 50% podwyżki w innej firmie. Gdyby zbyt długo się zastanawiał czy zostać czy odejść, to chyba sam bym go zwolnił żeby tylko wziął tą drugą pracę, bo zasłużył na taką podwyżkę, a ja nie mogłem mu jej zapewnić. Czyli wskaźnik odejść z firmy w tym zespole wyniósł 6%. To daje 5-8x lepszy rezultat niż w grupach, gdzie nie stosowano tego podejścia.

Przypadek? Nie sądzę

Ponieważ to działa w trudnych czasach, podczas dużej niepewności, to tym bardziej zadziała w czasach wzrostu i spokoju.

Tak naprawdę, to w czasach wzrostu nie wiele trzeba robić, bo gdy są projekty i pieniądze to zawsze znajdą się jacyś ludzie do pracy. Warto więc zacząć jak najwcześniej stosować tę macierz, żeby być przygotowanym na nieprzewidziane wydarzenia. Bo one na pewno nadejdą, pytanie tylko kiedy i kto wtedy z Tobą zostanie.

ps. A jeśli chcesz żebym wspomógł Cię we wdrożeniu tego frameworka w Twoje codzienne działania, wrzuć mi spotkanie w mój kalendarz.

Artykuł Światła Przywództwa – Lights of Leadership pochodzi z serwisu Szkoła Kierowników IT.

Bo jej doświadczenie to przetestowana praktyka, a nie tylko powtarzana filozofia. Niemalże misyjne podejście, a nie cashflow w excelu. Przeprowadzone transformacje, przeszkolone firmy i idea, którą faktycznie żyje.

Nie mogłem więc wyobrazić sobie lepszej partnerki do rozmowy o miejscu i czasie na Servant Leadserhip w IT.

Zapraszam też Ciebie – bądź częścią tej dyskusji, we wtorek 28.02 o godzinie 18:00. Inkluzywnie online.

Bezpłatne zapisy na stronie https://szkolakierownikow.pl/webinar-przywodztwo/

Zapraszam!
-Adrian Sasin

Artykuł Servant Leadership w IT – spotkanie online pochodzi z serwisu Szkoła Kierowników IT.

A więc zacznijmy od początku

Zacznijmy od tego, że dajemy ludziom prawo głosu i wypowiedzenia się. A może raczej, nie zabieramy im tego prawa, bo każdy i zawsze takie prawo ma i mieć powinien.
Gdy temat nad którym debatujecie jest już znany i nadchodzi czas na podjęcie decyzji, to ruszamy z głosowaniem i każdy ma taki wybór:

– Zgadzam się
– Nie zgadzam się
– Wstrzymuję się / Nie mam zdania
– Weto (ah te nasze słowiańskie korzenie )

Rodzaje decyzji

• Jednomyślność – wszyscy się zgadzają. Nikt się nie wstrzymał, nikt się nie sprzeciwił, nikt nie zawetował. Zawsze chwilę się zastanawiam, gdy mnie to spotyka, czy aby na pewno każdy powiedział co myślał, czy zgadza się bo tak łatwiej?

• Większość, zwana demokracją – głosów na 'tak’ jest więcej niż głosów na 'nie’. Tych co się wstrzymali nie liczymy. Nie może być weta.
  
• Konsensus – czyli ludzie albo się zgadzają albo wstrzymują od głosu, nie mają nic przeciwko i zobaczą co z tego wyjdzie. Nie może być żadnego sprzeciwu ani weta. To dość częsta sytuacja, w której powinno się udać uzyskać zaangażowanie wszystkich członków zespołu.
  
• Niepewność – jest tyle samo osób na tak, ile na nie. Tych co się wstrzymali nie liczymy. Tutaj masz dwie możliwości:
  a) podjąć decyzję za zespół i poprosić o stosowanie zasady, że możemy się ze sobą nie zgadzać, ale po tej decyzji wszyscy się angażujemy
  
  b) porozmawiać o wątpliwościach, możliwych konsekwencjach. Każdy powinien powiedzieć dlaczego głosuje tak, jak głosuje (z szacunkiem dla odmiennego zdania). Rozwiewamy obawy lub pytamy „Co musiałoby się wydarzyć, żebyś poparł(a) tę decyzję?”
  
• Brak zgody – jest przewaga „rąk w dół”, nikt nie wetuje. Masz jasny obraz sytuacji. Nie ma co forsować takiej decyzji, ponieważ ciężko będzie o zaangażowanie.
  
• Weto – chociaż jedna osoba użyła prawa weta. Przerywamy głosowanie i rozmawiamy o obawach tej osoby. Co w tej decyzji tak ją niepokoi, że nie chce do niej dopuścić? Czy ryzyka lub obawy którymi się dzieli mają szansę się ziścić? Gdy wprowadzasz zasadę weta musisz ją szanować. Podobnie, jak w przypadku niepewności zadaj pytanie „Co musiałoby się wydarzyć, żebyś nie wetował tej decyzji?”.
  

Graficznie wygląda to tak:

I jak to zastosować?

„No dobra Adrian, ale co mi z tych rodzajów decyzji, jak dalej nie wiem, która będzie dobra dla mnie? Demokracja, konsensus, a może zupełnie monarchia? I to ja będę decydować, po wysłuchaniu różnych opinii?”

Zgadza się, powiedziałem Ci jak łatwo i szybko podejmować decyzję oraz jak na nie reagować. Nie powiedziałem jeszcze kiedy do czego warto dążyć.

Widzisz, to głównie zależy od tematu, nad który głosujecie. Od jego wagi i krytyczności Jeżeli przykładowo zmieniacie kodeks zespołu, to demokracja jest niewystarczająca. Potrzebujesz Jednomyślności albo Konsensusu bo to bardzo ważna decyzja.

Przy wyborze nowego narzędzia z dwóch-trzech dostępnych na rynku, demokracja będzie jak najbardziej ok. Czym bardziej poważna jest to decyzja – w rozumieniu konsekwencji i nieodwracalności tej decyzji – tym bardziej potrzebujesz jednomyślności lub konsensusu.

Przy umiarkowanych konsekwencjach czy odwracalnych decyzjach, demokracja ma szansę się sprawdzić. Tylko trzeba zwrócić uwagę na to, czy w Twoim zespole nie tworzą się dwa przeciwne obozy. Może czy stale ktoś, kto stale się sprzeciwia nie jest przegłosowywany. W takiej sytuacji może dojść do wypaczenia demokracji i nazwiemy to „tyranią większości”.

W takich przypadkach, gdy nie możesz nakłonić zespołu do większej empatii lub nie potrafisz rozwiązać tego konfliktu, lepiej będzie jak sam autorytarnie podejmujesz decyzje. Ponosisz oczywiście pełną odpowiedzialność za konsekwencje. To pomoże powstrzymać zaogniający się spór między grupami.

Przy sprawach prostych, odwracalnych, możesz spokojnie sam podejmować decyzje gdy dochodzi do Niepewności.

Czy to nie przesada? Szybciej samemu o wszystkim decydować.

Po co to wszystko? Żeby zespół był zaangażowany w to, co będzie się zmieniało. Bo jeśli aktywnie uczestniczą w podejmowaniu decyzji i widzą, że ich zdanie, ich głos ma znaczenie, to będą tego głosu używać oraz rozumieć co i dlaczego właśnie się zmienia.

Zaaganżowany zespół, zwłaszcza pracujący zdalnie, jest niemalże świętym graalem każdego lidera. Każdy pracodawca o tym marzy.

I owszem, czasem będzie tak, że to nie Ty decydujesz. Szef wymusi na Tobie jakąś decyzję wbrew woli Twojej czy Twojego zespołu. Zdarza się. Asertywność jest potrzebna, ale czasem nie wystarcza. Jasno wtedy mów swoim ludziom, że co prawda nie jesteś zadowolony z tej decyzji, ale ją poprzesz i pomożesz szefowi. Nie będziesz sabotażystą i tego samego oczekujesz od swojego zespołu.

Spróbuj i zobacz jakie to przyniesie efekty

ps. a o prowadzeniu efektywnych spotkań poczytasz tutaj <klik>.

Artykuł Jak podejmować decyzje w grupie? pochodzi z serwisu Szkoła Kierowników IT.

„Adrian, a z jakich sposobów organizacji pracy korzystasz na co dzień?” No właśnie, dobre pytanie. Pisałem kiedyś, że korzystam z Trello, czyli w moim wypadku tablicy Kanbanowej i tam trzymam zadania w podziale na: pomysły, do zrobienia, w trakcie, do sprawdzenia oraz delegowane. Codzienny przegląd i realizacja, czasem szybciej, czasem wolniej. Gdy doszedł własny zespół przesiadłem się na Asanę.

Przyznaję, tak pracuje ten Adrian, który prowadzi firmę Szkołę Kierowników, który nie ma jeszcze setek e-maili dziennie i wrzutek od szefa. No dobra, to nie do końca prawda. Jednym „szefem” jest moja żona/rodzina i tu wrzutki się czasem pojawiają. Drugim szefem są klienci – mój sukces zależy od ich sukcesu, więc i również od Ciebie – dlatego codziennie odpisuję.

Ale, jest jeszcze przecież Adrian na etacie, który ma sporo e-maili, video konferencji. Czasem ociera się o jakąś politykę firmową (albo wręcz z nią zderza), dociera do decydentów, zaczyna i przeważnie kończy zadania. Spotyka się z własnym zespołem, rekrutuje, zwalnia, współtworzy strategię, planuje kolejne kroki, robi road mapy, gasi pożary, przekonuje do zmian, broni zespołu, szuka sojuszników itd.

Ten „etatowiec” już nieco inaczej organizuje swoją pracę, ponieważ:

1) skrzynka pocztowa jest często centrum informacji;

2) dużo więcej jest pracy zespołowej (więc i slack i teamsy i spotkania);

3) wszystkie nieprojektowe zadania przechodzą przez nasz organizacyjny system zwany „single source of truth”, w którym są priorytety, a jest nim Service-now (zgłoszenia, zmiany, releasy, problemy itd);

Przy dobrej organizacji pracy nie mam potrzeby dodatkowo korzystać z tablicy kanbanowej. Zresztą byłbym sam, bo inni z niej nie korzystają.

To, co, może szybkie spojrzenie na moją skrzynkę o 8 rano w czerwcowy poniedziałek?

Tak, tylko 9 maili, w tym 3 nie przeczytane. Do tego trzeba było sporo reguł pocztowych, delegowania zadań wraz z odpowiedzialnością no i odpowiednich nawyków.

Mój system

Do mojego inboxa w skrzynce pocztowej zaglądam obecnie około 2-4 razy dziennie. Wtedy staram się czyścić wszystkie maile lub przerzucać zadania do odpowiednich systemów gdzie śledzę ich postępy. Później skrzynka ma nie przeszkadzać w pracy. Wyłączyłem powiadomienia o nowych emailach. Zajrzę o 8-9 rano, gdy się zaloguję do pracy, potem w okolicach pory lunchowej 12-13 i następnie bliżej 16.

Mój system pracy polega na tym, żeby mieć uporządkowaną skrzynkę i tym samym uwolnioną głowę od zbyt dużej ilości spraw. Robię to na wzór Inbox Zero. To trochę zabawne, bo wydawało mi się, że robię to na wzór Get Things Done. I chociaż robię tak od lat, to dopiero w tym roku usłyszałem, że istnieje Inbox Zero. Więc może to trochę mix, a może nie jestem ortodoksem i akceptuję pewne odstępstwa

Pod inboxem są 4 foldery – archiwa. Praktycznie tam nie zaglądam, tylko wrzucam kolejne rzeczy.

Najważniejszy jest folder „Done”, do którego wpada praktycznie wszystko, czym:

• nie zajmuję się ja, tylko ktoś inny (np. dlatego, że to delegowałem, albo od początku byłem tylko osobą 'do wiadomości’),
• jest już na to utworzone zadanie, np. w service-now i tam są wyznaczone priorytety, opisane postępy i przydzielone osoby
• prowadzimy o tym dyskusję na Slack (np. osobny kanał) czy Teams,
• faktycznie jest już ukończone. Dalej mam folder GSD, do którego wpadają automatyczne maile z powiadomieniami z różnych systemów i zaznaczają się jako przeczytane – czy to z service-now, czy SAP. Tu zaglądam raz, czasem dwa, na tydzień i po szybkim przejrzeniu kasuję wszystko (nie archiwizuję).

FOLDERY

Foldery Important oraz Priv, to też archiwa. W pierwszym mam np. wyciągi z firmowej karty kredytowej czy informacje o zmianach w prawie pracy. W Priv mam np. kontakty do ludzi, którzy odeszli już z firmy, czy paski płacowe i inne nie przesadnie służbowe rzeczy.

Co do zasady, Inbox ma być możliwie jak najbardziej pusty. Pierwsze trzy maile od góry albo skasuję bez czytania, albo zerknę szybko na to, co podsuwa analityka. Piątkowy mail przyszedł około 17, więc dopiero dzisiaj się za niego wezmę, mimo, że już go odczytałem. Wtorkowy o dokumencie Disaster Recovery już trwa, a że jest poza service-now, to trzymam go jeszcze w skrzynce.

Na końcu jeszcze tylko mail nietypowy, bo mogę umówić datę ćwiczeń Qigong, za które bezzwrotnie zapłaciłem. Lubię eksperymentować z nowymi doświadczeniami, ale trochę przestało mi na tym zależeć. Przesunięcie maila do archiwum oznacza, że coś tam „stracę”, ale jednocześnie priorytet jest tak niski, że może nie będzie dobrego momentu. Cóż, w sprawach ważnych łatwiej podjąć mi decyzję niż w błahych

W telefonach (jeden prywatny, drugi służbowy) mam również wyłączone powiadomienia. Z drobnymi wyjątkami – kalendarz i aplikacja inpost, żebym nie zapomniał odebrać paczki

PODSUMOWUJĄC

Rano planuję dzień i najważniejsze sprawy. Takie działania jak praca koncepcyjna czy nudne czytanie dokumentów DR wpisuję w kalendarz, żeby nikt nie myślał, że może mi wrzucić „szybkie i krótkie” spotkanie na ten czas. Mam wyłączone powiadomienia, zarówno na komputerze jak i na telefonie, żeby się nie rozpraszać i KOŃCZYĆ pracę. Czysty inbox pomaga mi mieć nieobciążoną głowę, a zadania wraz z priorytetami trzymam w odpowiednich do tego systemach (asana, service-now).

Po pracy etatowej prowadzę firmę i tam mam trochę inny system organizacji pracy i zadań, bo i kontekst i okoliczności są zupełnie inne. Więc wybieram rozwiązania, które są odpowiednie dla mnie i pasujące do aktualnego środowiska czy też dojrzałości fimy/projektu/zespołu.

I szybka uwaga: wiele osób trzyma wszystko po prostu w głowie, bo to u nich działa. Też długo tak miałem. Wiem, da się tak żyć i mieć efekty. Schody zaczynają się gdy masz więcej niż jeden projekt lub pracujesz z większą ilością osób nad jednym projektem. Posiadanie własnego systemu organizacji pracy pomaga DOWOZIĆ na czas i tym samym poprawia Twój wizerunek i Twoje samopoczucie. Warto.

A o samym dowożeniu i roli liderów w kończeniu zadań rozmawiałem w podcaście razem z Czarkiem z „Poza Kodem” – też zachęcam do obejrzenia na YT.

Artykuł Dzień jak co dzień pochodzi z serwisu Szkoła Kierowników IT.

Czy zastanawiasz się czasem co Ciebie motywuje? Dlaczego robisz to co robisz?

W dużym uproszczeniu, my ludzie mamy dwa podstawowe tryby działania:

1) Robię coś by uniknąć bólu, cierpienia, przykrych konsekwencji, strachu

2) Robię coś by zaznać przyjemności, czuć się komfortowo, miło

I co ciekawe, zazwyczaj unikanie bólu jest silniejszą motywacją niż zapewnienie sobie komfortu.

Chodzisz do dentysty prewencyjnie, co pół roku, czy może dopiero jak coś Cię boli lub ukruszy się kawałek zęba? Ja niedawno byłem tylko dlatego, że miałem termin i w ostatniej chwili okazało się, że moje dziecko nie może przyjść. I miałem już odwołać, ale zdałem sobie sprawę, że sam nie byłem od ponad roku, więc niechętnie poszedłem (strach przed bólem).

I z tą pierwszą silniejszą motywacją zazwyczaj łączy się słowo „muszę„. Muszę coś zrobić, chociaż tak naprawdę tego nie chcę. Muszę zrobić to „głupie zadanie” dla klienta, żeby nie stracić pracy. Muszę przestrzegać zasad, żeby nie dostać kary, mandatu. Muszę coś wymyślić w tej sytuacji, w której jestem żeby z niej wyjść. I tak od jednego muszę do drugiego.

Na przeciwnym biegunie jest jednak dużo cieplejszy obszar motywacji. Tam jest „chcę!” Chcę zrobić niespodziankę moim bliskim. Chcę, żeby mój zespół miał wszystko to co potrzebne i był chroniony przed polityką w firmie. Chcę zrobić coś dobrego i czuć się dobrze.

I widziałem w internecie porady typu „zamień muszę na chcę” a będzie Ci lepiej. Świetna rada, tylko, że na mnie jakoś średnio to działa. A na Ciebie?

„Chcę zrobić to głupie zadanie dla klienta…” – ja jakoś nie czuję się od tego bardziej zmotywowany, czy szczęśliwszy. Nie czuję tego „chcę”. A Ty?

Może to odważne określenie, ale uważam siebie za rebelianta. Takiego, który nie nie boi się zmian pomimo trudności. I podzielę się czymś, co u mnie sprawiło dużą różnicę.

Zacznij nałogowo używać słowa „wybieram”.

Ja wybieram, że zrobię to głupie zadanie dla klienta, bo rozumiem konsekwencje.

Ja wybieram, że dzisiaj nie będę pracować po godzinach, wybieram regenerację i robię przerwę od pracy. Nie będę mieć też wyrzutów sumienia, to mój wybór.

Może nie jestem w stanie przewidzieć wszystkich możliwych scenariuszy i konsekwencji, ale obecnie najlepsze, co mogę zrobić, to dać sobie czas na odpoczynek. I ja to świadomie wybieram.

Wybieram, daje Ci ster kontroli, jakiej brakuje przy muszę. Tak, ja sam odpowiadam za swoje życie. Tak, nie zawsze dobrze wybiorę. Tak, nie zawsze wiem, co jest dla mnie najlepsze. Tak, ja decyduję i ja wybieram i jest mi z tym dobrze.

Skoro ja wybrałem to ja też biorę odpowiedzialność za rezultat. Nie zwalam winy na nikogo innego czy okoliczności jeśli nie wyjdzie tak jak chciałem. Zdarza się. Wyciągam lekcje i idę dalej. Mój następny wybór będzie wzbogacony o doświadczenie z poprzednich decyzji i wyborów.

Nie musisz nic zmieniać. Ale możesz zdecydować i przetestować, jak używanie słowa wybieram wpłynie na Twoje poczucie kontroli, pewność siebie i satysfakcję z tego, co robisz.

Jesteś ze mną rebeliancie? Może nie różnimy się aż tak bardzo?

Artykuł Co nas motywuje, co nas napędza? pochodzi z serwisu Szkoła Kierowników IT.

Po pierwszym takim spotkaniu, pomyślałem: „ hmm…. w sumie nie zapadły żadne decyzje, właściwie nie czuję, żebym wiedział coś więcej o przyszłości. Poznałem nowe możliwe drogi rozwoju, które były odległe i nie wiele zmieniały.”

Po kolejnym zacząłem mieć mieszane odczucia – nie miałem żadnych konkretów, które mógłbym przekazać własnemu zespołowi. Mam im powiedzieć, że gadaliśmy przez 6 godzin na różne tematy, ale nic nie ustaliliśmy?

1) Brak podejmowanych decyzji – managerowie czuli, że to dyrektor powinien decydować, a dyrektor miał wrażenie, że w dalszym ciągu brakuje istotnych informacji. Powodowało to paraliż analityczno-decyzyjny i rozpraszało odpowiedzialność.

2) Na te spotkania przychodziło za dużo ludzi. Każdy sądził, że to bardzo ważne spotkania i każdy miał taki Fear of Missing Out czyli poczuciem że jak go nie będzie, to zapadną ważne decyzje. Jak już wiesz, to się nie działo. Po czym wszyscy szeptali, że te spotkania to była jednak trochę strata czasu.

3) Królicze norki i nietrzymanie się agendy. Bywały takie sytuacje, o których można by powiedzieć: „gdzie dwóch Polaków tam trzy opinie” przy czym to przysłowie wcale nie ogranicza się tylko do naszych rodaków. Są takie tematy, których rozpoczęcie powoduje, że nie można skończyć rozmawiać, bo jest tak wiele wątków i zawiłości, że dnia nie wystarczy. Zupełnie jak Alicja w Krainie Czarów wpadająca do niewielkiej króliczej norki, która z każdym krokiem stawała się coraz bardziej rozległa.

Podejmuj decyzje i wymagaj od innych by je podejmowali!

1.Brak decyzji to stagnacja, niepewność, osłabione morale, poczucie braku celu, sensu oraz brak efektów pracy. Skoro nie wiem, gdzie chcę dotrzeć, to nie ma znaczenia jak daleko pojadę, nie dostrzegę efektów. Podejmowanie decyzji daje Ci poczucie kontroli i wpływu.

Myślisz, że nie możesz o niczym decydować? W IT spotkałem się nawet z takim podejściem jak „lepiej prosić o wybaczenie, niż o pozwolenie” i powiem, że to ryzyko często, się opłaca. Zła decyzja, to szansa na wyciągnięcie wniosków i zmianę decyzji. Złe decyzje dają nam doświadczenie, którego potrzebujemy by nauczyć się podejmować dobre decyzje.

Dobra decyzja to jest coś co nie zawsze się uda, ale to jest coś do czego ciągle dążymy. Podkreślam: nawet zła decyzja jest lepsza od braku decyzji. Tak samo jak jest lepiej,  gdy ktoś się z tobą nie zgadza, niż gdy kompletnie ciebie ignoruje.

2. Ogranicz spotkania do naprawdę niezbędnego minimum osób, jeśli to Ty je prowadzisz. Do pozostałych zainteresowanych wyślij po spotkaniu podsumowanie czy tzw. minutki, żeby nie czuli, że coś ich minęło.

Jeżeli nie Ty je organizujesz, to zapytaj organizatora przed spotkaniem, czego oczekuje od Ciebie. Może się okazać, że ktoś z Twojego zespołu powinien iść zamiast Ciebie. Chociażby dlatego bo może bardziej rozumie problemy klientów.

W sytuacji, gdy masz przepełniony kalendarz zadaj też sobie pytanie, co najgorszego może się stać jeśli nie weźmiesz udziału w tym spotkaniu? Co jest prawdziwym priorytetem dla Ciebie i Twojego zespołu? I odrzucaj te spotkania, których konsekwencje są znikome, jasno mówiąc, że w tym samym czasie masz inny temat na głowie.

3. Trzymaj się agendy „demokratycznie”. Co to oznacza?

Gdy temat zaczyna schodzić na boczne tory, to zasygnalizuj, że to widzisz. Ja korzystam z wizualnego gestu, zginania i prostowania palców wskazującego i środkowego, co ma symbolizować królicze uszy ;-). Wygląda tak samo jak pokazywanie cudzysłowu.

Wówczas wspólnie, demokratycznie głosując, decydujemy, czy chcemy rozmawiać dalej na ten temat, przez kolejne dwie, trzy czy maks 5 minut. Po tym następuje kolejne głosowanie, czy ludzie chcą nadal drążyć dany temat.

Zwłaszcza gdy tematów pobocznych pojawia sporo, przypominam, co jest w agendzie. I tutaj w zależności od charakteru spotkania, dostępnego czasu czy presji na rezultaty, mówię, że poboczne tematy są ważne. Jednak nie są w naszej agendzie, więc powracamy do tego głównego wątku. Lub pytam CO z agendy wykreślamy.

Mówiąc TAK jednej z rzeczy, automatycznie mówisz NIE kolejnej.

Artykuł Królicze norki dyskusji pochodzi z serwisu Szkoła Kierowników IT.

Miałem taką sytuację kilka lat temu, gdy w zespole kierowanym przez jednego managera każdy z kierowników zaczął iść w swoją stronę. W dużej mierze obszary, za które byliśmy odpowiedzialni, ledwo się przeplatały. Czuliśmy, że nie mamy wspólnego celu, poza ogólnym dostarczaniem usług IT wysokiej jakości. Sam się wtedy zastanawiałem czy my w ogóle jesteśmy zespołem? Czy grupą ludzi pod skrzydłami jednego managera?

Jest taka anegdota, że gdy ludzie wsiadają do windy, to są tylko grupą, a nie zespołem, mimo, że wszyscy jadą w jednym kierunku. Jednak gdy winda utknie między piętrami, to Ci sami ludzie stają się zespołem, bo mają wspólny cel – wydostać się i wspomóc nawzajem.

Co zrobiliśmy gdy cel nas nie jednoczył? Może poddaliśmy się, bo taką strukturę nam narzucono i nie mamy na to wpływu? Przyznaję, przeszło mi to przez myśl więcej niż raz. To byłoby nawet wygodne:
– „sorry, nic nie mogę z tym zrobić”
– „okoliczności są, jakie są, może innym razem”
– „mogło być lepiej gdyby tylko…..”

Na szczęście, w przyrodzie istnieje coś takiego jak sprzężenie zwrotne (wiki). Przyczyna i skutek wpływają wzajemnie na siebie. Jeśli wiemy jak zachowujemy się w sytuacji, gdy jesteśmy zespołem, to naśladując takie zachowanie możemy poczuć się jak zespół. Zaczynamy pracować z większą satysfakcją, a także bardziej efektywnie, nawet bez idealnie wspólnego celu.

Wzajemne wsparcie jest bardzo ważnym elementem każdego zgranego zespołu.
Na zaplanowanym, dłuższym spotkaniu, każdy z nas wziął tyle kartek ile było obecnych osób z zespołu i rozpoczęliśmy coś, na co nie da się w pełni przygotować.

Ćwiczenia

Ćwiczenie numer 1
– w czym (lub jak) możesz pomóc pozostałym osobom w zespole? [Ty pomagasz]
– jakiej pomocy Ty potrzebujesz najbardziej. [Tobie pomagają]

Często pierwsza myśl w przypadku obydwu pytań to „nie wiem„. Warto jednak udzielić szczerych odpowiedzi,  nawet jeśli wydają się niemożliwe do zrealizowania.

Omówiliśmy to, co każdy napisał, a dokładniej rozmawialiśmy o naszych potrzebach i zastanawiamy się, jak możemy w tym pomóc. Czasem trzeba było się dobrze zastanowić czy nie ma innego rozwiązania. Może zamiast zatrudnienia dwóch kolejnych osób da się wprowadzić automatyzację lub oddelegować niektóre obowiązki, co rozwiązałoby problem nadgodzin?

To, co mogę zaoferować może być też niestandardowe. Na przykład napiszę za kogoś komunikację do biznesu po angielsku, bo może mi przychodzi to z łatwością, a dla kogoś jest to droga przez mękę. Może zrobię szkolenie z project managementu czy umiejętności miękkich, zarządzania zadaniami dla osób innego zespołu, bo mam wiele lat doświadczeni

Druga część ćwiczenia jest często dla uczestników trudniejsza, bo wymaga jeszcze większej szczerości. Pozostałe kartki podpisujemy imionami naszych obecnych na spotkaniu kolegów i koleżanek – po jednej na osobę. Pierwsza już jest zapisana.

Pod każdą „kartko-osobą” odpowiedz na co najmniej dwa pytania:

– czego ja potrzebuję od tej osoby? W znaczeniu: Co by ułatwiłoby mi pracę? Mniej wtrącania? Szybsze decyzje? Możliwość dzwonienia po godzinach? Częstsze konsultacje?
– z czym nie czuję się komfortowo? Nadal w kontekście tej osoby. To jest moment, w którym zdradzamy nasze odczucia i trochę też nasze oczekiwania, że ktoś się zmieni.

SPOSOBY

Drugi sposób to omówienie kartek jeden na jednego. W tym przypadku relacja jest bardziej szczera, można coś lepiej wytłumaczyć, posłużyć się przykładem, o którym nikt inny nie powinien wiedzieć. Z drugiej strony ryzykowne, bo niektórzy mogą odczuwać strach przed konfrontacją, a jeśli odbiorca komunikatu nie ma w sobie autorefleksji, to zignoruje nawet powtarzające się uwagi.

WAŻNE: Aby uniknąć zaskoczenia, warto ustalić jak ćwiczenie będzie wyglądało, zanim zaczniecie pisać.

Czemu to wszystko ma służyć?

Dzięki temu ćwiczeniu możemy poznać na czym zależy osobom z naszego zespołu i jakie są ich oczekiwania. Takie ćwiczenie można powtarzać co kilka miesięcy, a w idealnej sytuacji ludzie przeniosą tą otwartość na regularne spotkania i nie trzeba będzie do takiej komunikacji zachęcać.

A dlaczego pisałem, że nie można się w pełni przygotować na to ćwiczenie? Ponieważ dowiedzieć się o sobie rzeczy, których się nie dostrzegało to tylko jedna kwestia. Rozpoczęcie pracy nad sobą, by zespołowi było lepiej, to już coś dużo trudniejszego.

Możesz dodać więcej pytań do listy, w zależności od tego, czego macie za mało w zespole np.:- za co Cię cenię (np. gdy morale jest słabsze)
– czego o Tobie i/lub Twojej pracy nie wiem, a chciałbym wiedzieć (do podbudowania więzi oraz zwiększenia przejrzystości pracy)

Artykuł GRA DRUŻYNOWA pochodzi z serwisu Szkoła Kierowników IT.

Czy słyszałeś kiedyś o narzędziu dzięki, któremu masz możliwość natychmiast zobaczyć umiejętności swojego zespołu oraz łatwo zdecydować, które rozwijać? Jeśli nie, to zerknij na macierz kompetencji zespołu, bo u mnie świetnie się sprawdza!

Najpierw napiszę czym jest team competency matrix i co Ci może dać. Następnie niżej znajdziesz instrukcję jak łatwo zrobić ją z własnym zespołem. Matryca kompetencji pozwoli Ci ujrzeć, na jakich umiejętnościach Twojego zespołu warto się skupić i dodatkowo je rozwijać za pomocą odpowiedniego wsparcia czy szkoleń. 

Macierz kompetencji

Macierz może być takim Twoim centrum dowodzenia, dashboardem, który pozwala Ci: przejrzeć na wskroś zespół:

• szacować szansę dowiezienia na czas (porównanie zadań w kolejce z ilością i jakością umiejętności w zespole).
• znaleźć i zminimalizować ryzyko braku niezbędnych umiejętności,
• zaplanować ścieżki rozwoju osób, z którymi pracujesz,
• łatwiej wdrożyć nowe osoby.

Ocena umiejętności u konkretnych osób może bardzo dobrze wpłynąć na zaangażowanie całego zespołu. Każdy wie, do kogo może się zwrócić o pomoc w razie problemów z jakimś systemem czy technologią. Zebrane w jednym miejscu informacje pozwalają zaplanować delegowanie zadań i rozwój poszczególnych osób tak, aby ich umiejętności były najbardziej trafne.

Świetnym punktem matrycy kompetencji jest pokazanie, na jakim etapie są umiejętności każdej osoby. Tworząc odpowiedni zbiór umiejętności całego zespołu, team leader jest w stanie stwierdzić, które kompetencje są wystarczająco rozwinięte, a których rozwój powinien wspierać. Możesz z takim dokumentem lobbować w dziale szkoleń o budżet, a u swojego szefa o więcej ludzi. 

Nie ograniczamy się jednak tylko do spisania aktualnych umiejętności, bo planujemy też wzrost umiejętności każdej osoby. Zwłaszcza przy zatrudnieniu kilku osób, po paru miesiącach i porównaniu stanu przed i po łatwo zobaczysz, kto poszerza wiedzę i umiejętności, a kto pozostaje w miejscu. 

W moim standardzie matrycę tworzy się wspólnie z całym zespołem, bo ma on służyć wszystkim i dobrze odzwierciedlać poziom umiejętności. Kto zna daną technologię czy język na jakimś poziomie i czy może uczyć też innych – np. niedawno zrekrutowanych osób. Jeśli jednak nie wiesz, jak zespół to przyjmie, to najpierw spróbuj stworzyć sobie własną próbną wersję. 

Po co Tobie i Twojemu zespołowi taka matryca, czyli korzyści

Najważniejszą korzyścią matrycy kompetencji jest szybka analiza przez team leadera czy każdego członka zespołu, na jakim poziomie umiejętności i rozwoju znajduję się cały team. Widać wtedy czy możecie:

• sprostać przydzielanym zadaniom (czy jest komu je robić),
• czy ktoś może iść na urlop,
• kto jest niezastąpiony i może warto dać mu podwyżkę lub inaczej docenić,
• komu dawać jakie szkolenia, komu wsparcie czy mentoring,
• do kogo nowe osoby mogą się zgłosić gdy mają problem.

Pamiętaj tylko, że to żywy dokument — to znaczy, że trzeba go co pewien czas aktualizować, żeby jak najlepiej spełniał swoje zadanie. Czasem taka matryca może stworzyć dobrą motywację do nauki czy pozytywną rywalizację. Kilka osób może zapisać się na szkolenie, a ostatni, który je ukończy stawia piwo pozostałym ? Albo pierwszy w nagrodę może mieć kilka godzin wolnego na jakiś “swój”projekt. Nie musisz sam tego wymyślać, podrzuć w zespole taki pomysł, a oni sami ustalą odpowiednią nagrodę. 

I tu jeszcze drobna uwaga — macierz w rękach słabego managera może służyć do karania “najsłabszego ogniwa” poprzez ciągłe porównywanie go do innych. Np “nie dostaniesz kasy za nadgodziny, jesteś najsłabszy w zespole, gdybyś był lepszy — pewnie tych nadgodzin by nie było” . Jeśli masz w swoim otoczeniu kogoś takiego, to lepiej ukryj przed nim Waszą macierz.

“A fool with a tool is still a fool”. 

Tworzymy Macierz w 3 krokach 

1. Ustal listę kompetencji

Każde stanowisko wymaga innych umiejętności, znajomości stacku technologicznego czy nawet umiejętności miękkich jak np. rozmowa z klientem. Spisuj na początek wszystko, co Ci przychodzi do głowy pod każdym stanowiskiem w Twoim zespole. 

Innym kątem podejścia jest przejrzenie zadań, które wykonujecie i spisanie umiejętności potrzebnych do ich zrobienia. Czasem to będzie jakiś język, czasem obsługa narzędzia, chmury, a innym razem analiza biznesowa czy testowanie manualne. 

Ostatnia kwestia to spisanie umiejętności, jakich potrzebujesz teraz lub niedługo możecie potrzebować w związku z nowym klientem, lub projektem. Jeśli chcesz, żeby Twój zespół miał czegoś więcej, np. spotkań 1-na-1, czy dawania feedbacku wpisz to jako pożądana umiejętność. Gdy robisz to ćwiczenie z zespołem, możecie też wpisać tutaj aspiracje. Do tej pory pracowaliście w Azure, a ktoś chce się uczyć AWS? Hop i dodajecie do matrycy. 

2. Stwórz prostą skalę 

Każdą umiejętność potrzebujesz ująć na skali, żeby mieć spójny i zrozumiały dla wszystkich obraz sytuacji. Ja stosują bardzo prostą skalę 3-4 punktową i dodaję kolory 

• 0 – Brak umiejętności (brak koloru),
• 1 – Podstawowe zrozumienie, junior, nie jest samodzielny (kolor czerwony),
• 2 – specjalista, mid, samodzielny, może robić ponad połowę zadań (kolor żółty),
• 3 – Senior, ekspert, może też uczyć, nadzorować czy mentorować innych (kolor zielony)

Jeśli to dla Ciebie za mało, możesz poszerzyć skalę, ale unikałbym robienia większej niż 7, bo to ma być proste narzędzie. Nie, że ktoś spędza pół godziny i zastanawia się, czy jest jeszcze piątką, czy może już szóstką i chce zrozumieć różnicę.

3. Uzupełnij matrycę 

Bierzesz teraz excela lub inne narzędzie, które lubisz i z którego korzystacie. W wierszach wpisujecie kolejne umiejętności, a w kolumnach imiona członków zespołu. Dla dużych zespołów możesz oczywiście zamienić wiersze i kolumny — tak, żeby Tobie było wygodnie z tego korzystać.

Powstała macierz więc czas zacząć ją uzupełniać. Najlepiej, aby każdy z zespołu sam siebie ocenił, bo wtedy po pierwsze zaangażuje się w tworzenie tego (będzie chętniej ją aktualizował). Po drugie nie poczuje się niesprawiedliwie oceniony, że zaniżono jego kompetencje.

Wolisz wersję wideo z dokładniejszym wyjaśnieniem? Proszę bardzo

Możecie teraz porozmawiać czy się zgadzacie z tym co widzicie, czy chcecie wprowadzić zmiany. Spróbujcie zrobić symulację „co by było gdyby” np. była jedna osoba mniej w zespole lub jedna więcej i z jakimi umiejętnościami. Później, raz na kwartał czy wraz ze zmianami ludzi w zespole wprowadzajcie poprawki. Dołącz też link do pliku-macierzy jako część dokumentacji do onboardingu nowych osób. Poczują się dużo pewniej i będą wiedzieli, do kogo mogą zwrócić się o pomoc. Bez przychodzenia za każdym razem do Ciebie.

Tutaj możesz pobrać przykładową pustą macierz. Widzisz? Masz wszystko przygotowane, teraz tylko zacznij działać.

Tak jak specjalisty nie zastąpisz skończoną ilością studentów, tak i praktyki nie zastąpisz skończoną ilością teorii.

Artykuł Wejdź do Matrixa – spójrz inaczej na kompetencje zespołu pochodzi z serwisu Szkoła Kierowników IT.

Dokładna agenda, program i mentorzy oraz możliwość zapisu na stronie

https://szkolakierownikow.pl/kurs

Zapraszam serdecznie!
Adrian SASIN

Artykuł Otwarty nabór do V Edycji PRO Lider IT pochodzi z serwisu Szkoła Kierowników IT.