Szczególnie w IT, budowanie wydajnego zespołu jest bardzo ważną sprawą, bo nasze zespoły dość często się zmieniają. Powstają nowe projekty, pomysły, wymagania. Są osoby, które chcą się przenieść do innego zespołu, nudzą się, chcą zmienić projekt, nie podoba im się szef/zespół. Chcą zmienić co robią, czy też awansować. Przy obecnym rynku pracownika te zmiany są częstsze.
Jedną z najbardziej popularnych metod (bo skutecznych i opartych na badaniach grup) jest teoria Tuckmana (Forming, Storming, Norming, Performing). Opublikował on swoje badania w 1965r i nadal nie przestawał badać psychologii grup. 12 lat później zrobił korektę swoich wyników dodając jeszcze jeden etap przez który przechodzą zespoły. W ten sposób powstał najbardziej znany model, później zaadaptowany również przez Scrum’a i świetnie pasujący do cyfrowej ery.
Forming
Pierwszy etap to formowanie zespołu – Forming. Łączymy grupę ludzi i nazywamy ich zespołem, chociaż realnie są dla siebie obcy, nie znają się. Potrzebują zestawu zasad, jasno określonych obowiązków. Wszyscy traktują się z dystansem i początkową nieufnością. Jest wyraźne rozgraniczenie między zadaniami każdej z osób. Pojawia się czasem wskazywanie palcami kto czego nie zrobił, kto powinien się czymś zająć. Każdy skupia się wyłącznie na swoich zadaniach.
Rola przywódcy grupy przypada bezpośredniemu przełożonemu, który powinien dokładnie obserwować pracę grupy i poświęcać sporo czasu na korygowanie tego co robi zespół. Nie chodzi tutaj o mikrozarządzanie, tylko o to by pomóc indywidualnie każdej osobie z zespołu. Jak? Wyjaśniając i pokazując nie tylko obowiązki i oczekiwaną jakość, ale także demonstrując kulturę organizacyjną, strukturę czy do kogo skierować się z określonym problemem. Wyjaśnienie sensu, celu pracy jest bardzo istotne, żeby przyspieszyć budowanie więzi i uniknąć rezygnacji. Sporo osób chce pokazać się z najlepszej strony, udowodnić swoją przydatność i umiejętności, więc mogą pracować więcej.
Storming
Mija trochę czasu i przechodzimy do drugiego etapu – Storming, który chyba najlepiej przetłumaczyć jako „docieranie się” zespołu. Zaczynają powstawać konflikty i może spadać wydajność. Czasem jest w tym trochę walki o wpływy czy władzę w grupie, o uznanie szefa. Jednak zazwyczaj jest to określanie swoich granic i „poziomu akceptowanej jakości” każdego członka zespołu. Każdy by chciał, aby to jego sposób pracy dominował, a reszta by się do tego dostosowała.
Początkowe zauroczenie nowością znika, rosną oczekiwania, wyrabiamy sobie opinie o innych i zaczynamy dostrzegać ich wady oraz błędy jakie popełniają. Czym bardziej różne style pracy i osobowości tym bardziej wybuchowe konflikty. Pojawia się opór przed niektórymi zadaniami, zasadami lub względem osób. To co na początku było akceptowane (np. małomówność), teraz może rodzić niechęć, czy zniecierpliwienie. Zachowania mogą być błędnie interpretowane (np. małomówność jako brak zaangażowania czy niechęć). Nadal każdy jest zainteresowany tylko swoimi zadaniami, ale też przestaje robić rzeczy 'ekstra’, bo to „problem kogoś innego”.
Rola Team Leadera czy managera grupy jest teraz bardzo ważna. Teraz trzeba pomagać w rozstrzyganiu konfliktów (ale nie wolno ich zabraniać ani dawać komuś specjalnych praw dla świętego spokoju). Trzeba uważać, żeby nikogo nie faworyzować ani nie tłamsić – każdy powinien mieć prawo się wypowiedzieć. Wspólne dookreślenie zasad pracy jest ważne, aby ograniczyć interpretowanie i wątpliwości co do tego co jest akceptowane.
Różnice w charakterach, osobowościach czy stylach pracy powinny być szanowane, ale nie mogą naruszać zasad wypracowanych przez grupę. Szef powinien też odpuszczać kontrolę, dawać zespołowi coraz więcej swobody i obdarzać zaufaniem. Jeśli zajdzie taka potrzeba, można poprawiać zasady – wraz ze zmianą dynamiki grupy lub odkrywaniem nowych rzeczy czy okoliczności. Pracujemy też nad komunikowaniem sensu pracy np. nie „klepię kod” czy „naprawiam serwer”, a „współtworzę stabilną i bezpieczną platformę, dzięki której klienci mogą załatwić swoje sprawy bez wychodzenia z domu.”
Norming
Wraz z upływem czasu, nadchodzi trzeci etap – Norming, czyli stabilizowanie. Członkowie zespołu już się poznali i zaczęli akceptować swoje wzajemne wady. Korzystają też więcej z mocnych stron (np. pewien typ zadań przypada zawsze na tą samą osobę, bo ona najszybciej je wykona lub najbardziej lubi się tym zajmować). Ludzie są ze sobą dużo bardziej szczerzy.
Pojawia się współpraca, pomaganie innym, chęć wspólnego rozwiązywania problemów. Ciekawość dochodzi też do głosu i pojawiają się pomysły na usprawnienie pracy lub kwestionowanie sensu niektórych zadań, procesów czy procedur. To bardzo ważny etap dla lidera w grupie. Z jednej strony musi on pozwolić działać zespołowi „po swojemu”, ograniczać ingerencje, ale z drugiej strony musi poważnie traktować i wspierać pomysły płynące od zespołu. Może faktycznie, niektóre obowiązki czy kroki w procesie są historyczną pozostałością i należy je usunąć by zwiększyć wydajność zespołu lub uczynić pracę przyjemniejszą? Może zmiana narzędzia, o której wspomina zespół umożliwi szybszy rozwój?
Zespół zaczyna mówić jednym głosem, a 'wpadka’ jednego członka zespołu jest maskowana lub poprawiana przez resztę, by nikomu się nie oberwało. Zachowania innych stają się przewidywalne – domyślamy się jak kto zareaguje na daną sytuację czy informację. Wraca robienie rzeczy 'ekstra’, dlatego, że ludzie sami tego chcą, a nie dlatego, że muszą.
Performing
Z pomocą dobrego lidera, ale też z koniecznym upływem czasu, dochodzimy do czwartego etapu – Performing. To etap wysokiej wydajności i zjednoczenia grupy w jedność. Każdy rozumie dobrze swoją rolę oraz rolę innych członków zespołu. Nie każdy zespół dotrze do tego miejsca. Rola lidera ogranicza się praktycznie do wskazywania wizji, kierunku oraz do usuwania blokad na drodze zespołu. Zespół wie teraz lepiej niż ich szef co może osiągnąć. Lepiej zna się na obowiązkach i nie potrzebuje managera by długo i wydajnie pracować – staje się autonomiczny.
Członkowie cały czas się wspierają i pomagają nawzajem rozwijać. Stają za sobą murem w razie konfliktu z innymi zespołami lub osobami z organizacji. Sporo managerów ma trudność w zaakceptowaniu tego, że nie powinni się wtrącać do pracy zespołu, organizować tej pracy. Warto w pełni zaufać, że zespół wie lepiej. To nie znaczy, że lider staje się zbędny – jego rola się zmienia. Tak jak na początku drogi jego działania były ukierunkowane do wewnątrz zespołu, tak teraz jego działania powinny skupiać się na zewnętrznym otoczeniu. Powinien promować i sprzedawać sukcesy zespołu, tak by mógł zdobyć dla nich ciekawsze zadania, projekty lub możliwości rozwoju (np. awans, zmiana roli zgodnie z pragnieniem indywidualnych osób). Dzięki sukcesom, może też uchronić ludzi na wypadek gdy nadejdą ciężkie czasy.
Ufff…. nadal czytasz? Jeśli tak to dziękuję 🙂
Spróbuj popatrzyć na to co dzieje się w Twoim zespole i zastanów się na jakim etapie jesteście. Co istotne, przy złym zarządzaniu zespół może nigdy nie wyjść poza drugi etap i konflikty mogą być codziennością.
Wtedy też może zwiększyć się rotacja i wracamy częściowo do etapu pierwszego. Sporo zespołów nie może wyjść poza trzeci etap, np. gdy szef nadal chce kontrolować i nie przekazuje zaufania oraz autorytetu na sam zespół.
Managerzy boją się, że staną sie niepotrzebni i zwolnieni, nie rozumiejąc, że rozwijanie się to zmienianie siebie i tego na czym się koncentrujemy. Zresztą sporo managerów po prostu nie zna teorii przez co nie wiedzą, że sami muszą się zmienić, żeby pomóc zespołowi rosnąć.
Istnieje jeszcze jedna faza, ale o tym kiedy indziej.
Znasz takiego szefa, który nie wie, że gdyby się zmienił to by pomógł zespołowi?
